Так как компании готовятся к длительной «экономичес кой блокаде», многие из них использовали эту возможность для закрытия старых заводов. Как ни странно, некоторые компании просто вынуждены продолжать работать, даже себе в убыток, потому что им не хватает наличности для остановки заводов. Поэтому компании с прочным финансовым положением оказываются в более выгодных условиях – у них не только больше рабочих резервов, но и больше возможностей для сокращения расходов. Теперь эти компании, у которых больше наличности и меньше долгов, могут «захватывать» своих ослаб ленных конкурентов (или, по крайней мере, их клиентов).

Удивительно, что простые, логические решения, предложенные в табл. 5, во многих странах все еще считаются революционными.

[75]

Аутсорсинг, или передача работы третьей стороне, стал важнейшим направлением за последние годы. В большинстве случаев к аутсорсингу прибегают в целях сокращения расходов. Третья сторона, часто работающая в стране с низкой оплатой труда, предлагает изготовить продукцию или предоставить услуги по более низкой цене. Есть в этом один минус: многие компании столкнулись с проблемой качества продукции, произведенной третьей стороной. Это показывает, что лидеры рынка, которые должны обеспечивать высокое качество товаров и услуг, прибегают к аутсорсингу гораздо реже компаний среднего уровня. «Скрытые» лидеры рынка, например, имеют вертикальную интеграцию на уровне 42 %, то есть 42 % добавленной ценности создается внутри компании, в то время как для промышленных компаний этот показатель составляет всего лишь 29,8 %[76].

Эффективным методом повышения рабочей нагрузки компании и более активного использования мощностей может стать инсорсинг. Если издержки неиспользуемых мощностей в основном постоянные, инсорсинг может снизить удельные расходы. Это происходит потому, что на аутсорсинг компания уже не тратит ничего, добавляются только маржинальные издержки. Насколько быстро инсорсинг даст нужные результаты – это зависит от контрактных условий. При достаточной гибкости компания может активно заниматься аутсорсингом в период роста, а инсорсинг использовать во время спада. Эта система работает примерно так же, как модель гибкой оплаты труда.

Один из вариантов этого метода – внутренний инсорсинг, то есть возвращение производства из заграницы на внутренний рынок. Бертрам Кандзиора, генеральный директор Stihl, мирового лидера по производству цепных пил, недавно объявил, что производство 100000 пил планируется перенести из США и Бразилии на главный завод компании, расположенный в Германии. Так как сопутствующие затраты будут в основном поэтапными, это решение может привести к значительной экономии[77]. Кроме того, оно поможет сохранить рабочие места на «родном» заводе компании.

Ужасающее давление издержек, вызванное кризисом, грозит тем, что компании начнут экономить там, где этого нельзя делать. Повсеместное сокращение бюджета, как правило, считается эффективным методом. Но опасность заключается в том, что повсеместная экономия может помешать преодолению кризиса. Действительно, очень сложно найти оптимальное соотношение между кратковременным сокращением расходов и долгосрочными последствиями этих мер.

Многим компаниям, обеспокоенным усиливающимся давлением расходов, кажется, что массовые увольнения неизбежны, даже среди основных сотрудников. Да, эти увольнения позволят существенно сократить издержки, но из-за них можно потерять ценное «ноу-хау». Увольнение опытных работников в период кризиса – большой риск. Что будет, если эти квалифицированные сотрудники вновь потребуются компании через 6–9 месяцев, но уже не вернутся? Они могут разочароваться в компании и найти другую работу. Текучесть кадров, обусловливающая потерю знаний и опыта, – это такой фактор, стратегическую важность которого сложно переоценить, особенно для компаний с высококвалифицированным персоналом. «Скрытые» лидеры рынка – прекрасный пример в данном случае. Их средняя годовая текучесть составляет всего лишь 2,7 %, тогда как в Германии в целом 7,3 %, а в США 30,3 %[78]. Нехватка персонала станет одной из главных проблем в период следующего экономического роста. Во многих промышленно развитых странах эту проблему серьезно обострит еще и неблагоприятная демографическая ситуация.

Невзирая на кризис, работодатели должны удерживать своих высоквалифицированных сотрудников или хотя бы свести сокращение штата к минимуму. Венделин Видекинг, генеральный директор Porsche, подчеркивает: «У нас высококвалифицированные и преданные сотрудники, так что мы со всей серьезностью относимся к вопросу гарантии занятости»[79]. Марк Херд, генеральный директор Hewlett-Packard, придерживается того же мнения: «Мы считаем, что уволить талантливых сотрудников, а потом быстро нанять других талантливых сотрудников – дорогостоящая и рискованная затея»[80]. Генеральный директор Siemens Питер Лешер добавляет: «Мы хотим, чтобы знания и опыт наших техников и инженеров остались в компании»[81]. А Франц Ференбах, генеральный директор Bosch, заявляет: «Мы хотим сохранить своих ведущих сотрудников во всем мире как можно дольше»[82]. Но Джим О’Нил, глава отдела глобальных экономических исследований в Goldman Sachs, также указывает на дилемму, с которой столкнулись названные выше компании: «Если экономический спад окажется тяжелым, но кратковременным, то компаниям, которые сокращают производство, запасы и персонал слишком активно, очень скоро придется так же быстро восстанавливать запасы и нанимать новых сотрудников. Но для большинства генеральных директоров, особенно для руководителей открытых акционерных обществ, чьи акции могут упасть в цене, легче рискнуть и пойти на эти сокращения. Однако рынок акций не проявит милосердия по отношению к компаниям, которые настроены слишком оптимистично и не собираются сокращать расходы»[83].