Особенно тяжелые финансовые проблемы наблюдаются на быстрорастущем рынке со скрытым спросом[96]. Яркие примеры можно найти на рынке альтернативных источников энергии. «Зеленая» энергия (ветряная, солнечная, геотермическая и т. д.) требует значительных первоначальных вложений, которые инвесторы редко могут потянуть самостоятельно. «Чрезмерная зависимость зеленой энергии от кредитов может угробить эту отрасль во время текущего кризиса», – отметил один из обозревателей[97]. Поэтому у поставщиков оборудования для электростанций появится огромное конкурентное преимущество, если они смогут поддержать своих клиентов, предоставив им выгодный финансовый план.

Привлекательная форма финансирования/кредитования может повысить спрос. Сегодня многие автомобильные компании предлагают бесплатное финансирование в течение нескольких месяцев или даже лет, а некоторые розничные продавцы (например, Best Buy) рекламируют схожий план финансирования для дорогостоящей продукции, например бытовой техники и мебели, или для покупки, общая стоимость которой превышает определенную сумму. В Европе этот порог может быть не больше 150 евро, или 200 долл. Для многих потребителей, испытывающих финансовые затруднения, возможность альтернативного кредитования намного привлекательнее, чем скидки или возврат денег. Допустим, телевизор с плоским экраном стоит 2000 долл., а кредитование в течение года обходится продавцу в 150 долл. Дилер может предложить клиенту 100 долл. в качестве скидки или подарочной карты. Но в таком случае клиент все еще должен заплатить 1850 долл. А в приведенных примерах клиент может не платить ничего в течение целого года. Это намного привлекательнее во время кризиса, хотя в итоге клиенту все равно придется выплатить полную стоимость.

Очевидно, что продавцы, предлагая подобные программы, сильно рискуют, потому что могут привлечь «не того» клиента. Успех программ зависит от умения выбирать и понимать клиентов. Подобные стратегии выгодны только финансово устойчивым компаниям, которых не пугают риски. Но даже в таком случае производитель должен тщательно взвешивать все риски и включать их в цену на продукцию/услуги.

Если клиент испытывает финансовые трудности и не в состоянии заплатить наличными, у него все-таки могут быть товары, услуги или активы, ценные для поставщика. Это создает возможность бартерного обмена. Подобная архаичная модель торговли всегда актуальна в тяжелые времена. Экономический кризис иногда заставляет клиентов и поставщиков возвращаться к устаревшим методам экономических взаимоотношений. Так обстояло дело в течение десятилетий в развивающихся странах, которым всегда не хватало наличных. В обмен на поставки оборудования, химикатов или пестицидов поставщики получали не только деньги, но и такие товары, как рис или древесина. Бартер продолжает играть важную роль во многих странах даже после падения «железного занавеса».

Рекламное агентство, работающее на известную спортивную компанию, которая столкнулась с финансовыми трудностями, согласилось на подобный бартер. Компания не могла полностью оплатить услуги агентства в 2009 году и предложила ему одну из vip-лож стадиона. Агентство согласилось на эту сделку, увидев в этом предложении очевидную бизнес-ценность для себя. Агентство смогло пригласить своих ключевых клиентов на соревнования и обеспечить им комфортные места, что в итоге способствовало заключению важного контракта. Спортивная компания получила свои услуги, а агентство – возможность для развития бизнеса, то есть бартерная сделка стала выгодной для обоих партнеров. Приведем другой пример: машиностроительная компания, нуждающаяся в новых грузовиках, может поставлять свое оборудование производителю грузовиков в обмен на их продукцию, которую сложно продать на открытом рынке. Это один из многих взаимовыгодных видов бартерной торговли.

Кризис может совершенно по-разному повлиять на отдельные компании в рамках одной отрасли. Особенно большие отличия наблюдаются в банковском секторе. Компании с высокой долей привлеченных средств особенно уязвимы и быстро подпадают под пресс кредиторов. На некоторых рынках мелкие игроки, которым удавалось выживать в благоприятные времена, скорее всего, потерпят поражение в период кризиса.

Банкротство поставщика – или даже перспектива банкротства – приведет к тому, что клиенты бросятся искать новых поставщиков товаров и услуг. Часто бывает достаточно одних слухов. Иногда у клиентов есть веские объективные причины для смены поставщика. Очевидно, что не стоит доверять крупную сумму денег банку, которому грозит банкротство. Если говорить о товарах длительного пользования, то проблема заключается в доступности и качестве обслуживания (ремонта) и запчастей. Если речь идет о товарах, зависящих в основном от имиджа компании, то угроза банкротства может отрицательно сказаться на отношении к бренду, а это только осложнит проблему.

Эти и другие мотивы дают возможность более сильным компаниям переманивать клиентов у конкурентов, которые борются за выживание. Можно, конечно, сидеть и ждать, надеясь, что клиенты сами к вам придут. Или же взять инициативу в свои руки и активно привлекать их самыми разными методами. Хотя это обычная бизнес-практика и в благоприятные, и в неблагоприятные времена, разница в том, что в период кризиса возрастают шансы на успех, особенно при увеличении разрыва между сильными и слабыми конкурентами.

В американском банковском секторе многие региональные и местные банки получили огромную выгоду от массовой ликвидации крупных национальных банков и негативных отзывов о них в прессе. Клиенты потекли к ним рекой, и эти банки уже увеличивают свою долю рынка в области кредитования и коммерческого финансирования. Точно так же многие американские кредитные союзы со стабильной в глазах потребителей репутацией привлекают новые активы, особенно благодаря клиентам, которые отказались от услуг распорядителей активов и инвестиционных фондов, пострадавших от кризиса. В других странах наблюдается та же тенденция. В Германии местные сберегательные и кооперативные банки сообщают о значительном росте активов. Клиенты переводят свои деньги из крупных банков, считая их ненадежными, в более мелкие, которые кажутся им устойчивее.

Некоторые страховые компании ввели «товары с ценовой гарантией», которая действует в течение года или нескольких лет. В результате им удалось закрепить преданность клиентов. Автомобильные производители часто предлагают большие скидки, как мы отметили выше. В период низкого спроса скидки могут достигать нескольких тысяч долларов. Но весной и летом 2008 года цены на нефть оказались основной проблемой большинства американцев, и традиционные стимулы, используемые компаниями, перестали давать желаемый результат. Программа «Бесплатный бензин на лето» компании Suzuki предлагала бесплатный бензин в течение трех месяцев покупателям всех новых моделей выпуска 2007–2008 гг., приобретенных в период с 1 мая по 30 июня. Эта программа распространялась только на тех клиентов, которые также заключили с компанией кредитное соглашение с нулевой процентной ставкой, чтобы минимизировать краткосрочные финансовые последствия покупки новой машины. Самой известной программой стала кампания Chrysler под названием «Топливо для Америки». Клиенты могли выбрать между традиционными возможностями (например, кредитованием с нулевой процентной ставкой или возвратом денег) и карточкой, которая позволяла покупать бензин за 2,99 долл. за первые 12000 миль в год в течение трех лет.