Шрифт:
Интервал:
Закладка:
– Мы действительно вносим значительный вклад в наращивание кадрового потенциала в этой стране, не говоря уже о нашей компании, – сказал Санжив. – Собственно, я считаю, что это наше единственное реальное преимущество перед конкурентами.
Действительно, Unilever воспринималась как отличный учебный полигон, где люди могли развить свои личностные и профессиональные навыки. В большой степени это было связано с мощной программой обучения в области менеджмента и с корпоративной культурой, в которой большой акцент делался на развитии людей в процессе работы, а также на расширении полномочий и ответственности сотрудников уже в молодом возрасте. Начиная с ранних этапов карьеры сотрудники в Unilever получали возможность управлять крупными брендами и большими командами.
– Я абсолютно убежден в правильность нашего принципа, согласно которому 70 % обучения должно проходить на работе, 20 % – за счет индивидуальных, личных стремлений развиваться, а оставшиеся 10 % – за счет коучинга, наставничества и других более формальных видов деятельности, – сказал Санжив.
– Это верный подход, – согласился Маттиас. – И, думаю, мы правы в том, что даем людям опыт работы сразу во многих областях.
– У наших конкурентов все иначе. Не так ли? – спросил Санжив.
– Насколько я могу судить, да, – ответил Маттиас.
Данный подход определенно отличается от практики, принятой у конкурентов. Unilever всегда лучше удавалось способствовать карьерному росту сотрудников, а также гармонично соотносить их индивидуальные нужды с нуждами компании. Для сравнения: сильная сторона компании – ближайшего конкурента состояла в том, что люди имели больше определенности в своем карьерном пути, а слабая сторона заключалась в том, что пространство для маневра при этом было крайне ограничено.
– Ты приходишь туда в качестве стажера, и ты точно знаешь, чем будешь заниматься следующие 15 лет, – сказал Маттиас. – Если пообщаться с сотрудниками нашего главного конкурента или других подобных крупных корпораций, вы нигде не увидите такого акцента на формировании широты опыта. С точки зрения проблемы формирования лидерских качеств и совершенствования навыков персонала за последние пару лет Unilever Россия делала самый большой упор на развитие лидерского потенциала в масштабе всей организации.
– Если мы хотим добиться того, чтобы через 5–10 лет компанией руководили русские, тогда нам нужно сформировать солидный пул эффективных лидеров, – сказал Санжив.
Вот почему они запустили двухуровневую программу развития персонала, цель которой – повышать качество кадрового пула исходя из поставленной задачи. На первом уровне они брали людей, еще не имеющих опыта работы на управленческих позициях, и пропускали их через так называемую «Программу роста», направленную на выработку лидерских качеств. На втором, более высоком уровне они применяли программу, предложенную Дарденской школой бизнеса при Университете Вирджинии, когда руководители среднего звена проходят сложное двухлетнее обучение, осваивая лучшие бизнес-практики США, Европы и Азии и применяя полученные знания в решении реальных бизнес-задач.
Более того, лидеры Unilever стремились выработать у руководителей сильное чувство ответственности за развитие сотрудников компании. С этой целью они запустили процесс под названием «План личностного развития», в рамках которого большой акцент делался на коучинг и работу по развитию персонала в течение года. Это требовало от руководителей посвящать достаточно много времени и усилий налаживанию отношений с сотрудниками.
– Люди должны иметь четкое представление о том, каково их будущее в организации и что им нужно сделать для того, чтобы двигаться вперед, – говорил Маттиас. – В компании Unilever мы принимаем на себя обязательства, а не раздаем обещания. Трудности российских условий состоят в том, что работники в этой стране не просят обратной связи и сами не хотят ее давать. Им это доставляет дискомфорт. Однако работа в данном направлении и поощрение диалога между руководителями и сотрудниками приносит свои плоды. Эти меры позволили нам вдвое снизить показатели текучести кадров. Конечно, экономический кризис также сыграл свою роль.
* * *
– Я думаю, мы добились серьезного прогресса, – сказал Санжив. – У нас есть хорошее понимание имеющихся проблем, и мы предприняли шаги, направленные на их решение, но достаточно ли этого?
– Да, мы совершили важные действия, направленные на пересмотр нашего подхода к работе с кадрами, но нельзя останавливаться на достигнутом, – согласился Маттиас. – Я не хочу оказаться в той же ситуации, которую мы наблюдаем у наших конкурентов, когда работу с кадрами не рассматривают как часть бизнеса, а воспринимают ее как нечто, стоящее особняком. Пришло время отбросить эти устаревшие взгляды.
– Я на 100 % с тобой согласен, Маттиас, и я вижу, что в этой области у нас есть возможность выделиться на фоне остальных. Каким образом я, будучи президентом компании, могу помочь тебе в трансформации подхода к работе с кадрами?
– Вернее, как мы можем помочь друг другу?
Санжив Каккар вступил в должность президента компании Unilever в России, Украине и Беларуси 1 сентября 2008 года.
Свою работу в Unilever начал в 1984 году. Г-н Каккар приобрел богатый опыт, работая во множестве подразделений компании по продуктам питания, бытовой химии и личной гигиены, где отвечал за множество направлений деятельности в области маркетинга и продаж.
С 2000 по 2004 год Каккар занимал должность генерального менеджера международного подразделения Unilever по продажам средств личной гигиены. В 2004 году он возглавил международное подразделение, занимающееся средствами по уходу за волосами и полостью рта. В 2006 году был назначен исполнительным директором подразделения по продуктам питания в индийском представительстве Unilever.
С мая 2007 по август 2008 года Каккар занимал должность исполнительного директора по продажам и развитию отношений с клиентами Unilever в Индии.
Санжив Каккар родился 17 сентября 1962 года в городе Шимла, в Индии. В 1984-м он окончил аспирантуру индийского института менеджмента Ахмедабад по специальности «Управление бизнесом и финансами». Кроме того, Каккар – обладатель красного диплома Делийского университета по специальности «Экономика и менеджмент».
Маттиас Йост, вице-президент по персоналу, Unilever Россия.
Родился в Швейцарии в 1965 году. Получил степень магистра по специальности «Управление бизнесом и управление персоналом» в университете города Санкт-Галлен. Окончив университет, основал свою собственную компанию в области ИТ и консалтинга, долю в которой через 6 лет продал своему партнеру. В 1999-м поступил на работу в швейцарское представительство компании Alcatel в качестве менеджера по персоналу и в 2001 году занял там должность директора по персоналу и корпоративным связям.
