В 2003 году Маттиас пришел в Unilever в качестве директора по персоналу швейцарского подразделения компании. С 2006 года живет в России и отвечает за работу с кадрами на территории России, Украины и Белоруссии.

Вступление

В данном обучающем семинаре рассмотрены следующие вопросы:

• способы управления ситуацией в тяжелых условиях развивающихся рынков, таких как Россия;

• отличия в точках зрения президента компании и вице-президента по персоналу в вопросе поиска и развития кадров в Unilever Россия[18];

• партнерское сотрудничество президента компании и вице-президента по персоналу;

• значимость понятия корпоративной социальной ответственности в контексте развивающегося рынка;

• конкретная иллюстрация того, как два руководителя высшего звена побуждают друг друга лучше работать с людьми.

Образовательные задачи

Участники обсуждения данного кейса должны обратить основное внимание на следующие темы:

• Создание корпоративной культуры, в центре которой – люди.

• Адаптация кадровой стратегии к требованиям развивающегося рынка.

• Определение понятий креативности и инновации в сфере управления людьми.

• Формирование плана развития кадров.

• Управление организацией в среде с нехваткой хороших кадров.

• Привлечением кадров в условиях высокой конкуренции.

• Использование бренда для привлечения кандидатов.

Вопросы к кейсу

В качестве упражнения участникам можно предложить для дискуссии следующие три вопроса:

1. Что вы думаете об отношениях между президентом Unilever и вице-президентом по персоналу? В чем вы видите слабые и сильные стороны этого партнерства?

2. Выделите основные факторы успеха кадровой программы на примере Unilever Россия. Чего, на ваш взгляд, им не хватает?

3. Как вы оцениваете креативные методики, применяемые президентом компании и вице-президентом по персоналу Unilever Россия? Как более эффективно они могли бы трансформировать работу с кадрами?

Описание кейса

Данный обучающий семинар включает в себя обсуждение диалога между президентом Unilever в России Санживом Каккаром и вице-президентом по персоналу Маттиасом Йостом. Они проводят обзор проблем, с которыми сталкивается компания в области управления и развития своих кадровых ресурсов, подводят итоги сделанного и размышляют о том, каким образом лучше развивать эту работу в будущем.

Очевидно, что оба руководителя рассматривают управление персоналом как важную составляющую всех других аспектов бизнеса. И именно этот подход, помимо всего прочего, отличает Unilever от конкурентов в сфере управления и развития кадров.

Учитывая трудности, с которыми сталкивается компания на развивающемся рынке России, оба руководителя анализируют правильность своего подхода и размышляют над тем, что еще они могут сделать для преодоления кадровых проблем, с которыми сталкивается компания.

Методики обучения

Прекрасным майским утром 2009 года Бенуа Серр, HR-директор компании Leroy Merlin Россия, задумчиво сидел в своем офисе. Одна и та же мысль крутилась у него в голове: в современной, прогрессивной организации нет больше места для классического HR-менеджмента. «Управление кадрами» виделось Серру отжившей терминологией, отражавшей устаревшее мышление. Конечно, многие его коллеги и профессионалы из других компаний могли бы с этим поспорить, но чем больше он размышлял, тем больше убеждался в том, что они представляли поколение, упустившее важные вещи. При взгляде на тренды это казалось ему совершенно очевидным. Его наиболее прогрессивно мыслящие коллеги просто перестали использовать слова «управление кадрами». Теперь они говорили об «управлении талантами», что требовало радикально иного мышления. Этот сдвиг сознания требовал пойти на риск, начать думать и действовать по-новому.