После лекции сотрудники, заряженные энергией и настроенные на продуктивную работу, попадают на кухню. Именно с этого дня начинается их шестидневная программа обучения.

Стажеров учат делать заготовки продуктов, планировать запасы, следить за чистотой, работать в холодном цеху, знакомят со стандартами и обучают каждому этапу приготовления пиццы. В конце каждого рабочего дня сотрудник сдает тест, в котором проверяется, насколько хорошо он усвоил полученную за день информацию.

На шестой день обучения стажер уже знаком с базовыми правилами. Конечно, стать универсальным пиццамейкером за это время нельзя, нужно хотя бы полмесяца. Но таким образом закладывается основа, на которой строятся дальнейшие навыки сотрудника.

Чтобы перейти на следующие ступени – на должность кандидата, а затем пиццамейкера, стажеру нужно сдать норматив по скорости приготовления основных продуктов «Додо». В среднем скорость приготовления пиццы новичком составляет четыре с половиной минуты. Чтобы подняться на должность кандидата, нужно уложиться в три минуты. Соответственно, чтобы претендовать на следующую позицию пиццамейкера, результат должен быть еще выше.

Почему сдавать нормативы по скорости выгодно самому стажеру? Потому что должности стажера, кандидата и пиццамейкера включают в себя одни и те же обязанности, но почасовая оплата у них разная. Чем выше должность, тем опытнее сотрудник, а значит, тем больше он зарабатывает.

Следующей ступенью после пиццамейкера является инструктор. Чтобы занять его должность, кроме высокой скорости работы нужно иметь способности к обучению других людей.

Всех работников пиццерии регулярно оценивают по КЛН – контрольным листам наблюдения. В них менеджер фиксирует качество работы сотрудника по всем блокам. После каждой проверки он дает команде обратную связь. Это помогает каждому работнику профессионально расти, исправлять ошибки и набираться все нового опыта.

Если в процессе работы у сотрудника появляется какой-либо вопрос, он всегда может найти на него ответ в закрытой базе знаний. В ней содержится вся необходимая информация и опыт, накопленный сетью за все время ее существования. Там можно найти все – начиная с инструкций, как начинять пиццу, и заканчивая рекомендациями по расширению сети.

Чтобы из инструктора стать менеджером пиццерии, нужно уже нечто большее, чем умение быстро делать пиццу и обучать сотрудников: плюс к этому необходимо обладать способностью управлять командой, уметь ладить с людьми и мотивировать их на хороший результат. Поэтому для получения этой должности не нужно писать тесты и сдавать нормативы. Управляющий сам решит, исходя из показателей работы, КЛН и личной оценки сотрудника, можно ли повысить его до менеджера. Как было сказано выше, люди, приходящие устраиваться в пиццерию, делятся на два типа. Так вот, менеджеры получаются именно из людей первого типа, и управляющий чаще всего видит это еще на собеседовании: это активные, всем интересующиеся люди, быстро усваивающие новую информацию.

Всего в пиццерии обычно работает порядка четырех менеджеров, каждый из которых отвечает за свою смену. Это и есть будущие управляющие. Чтобы подготовить их к этой роли, мы в «Додо» внедряли программу развития. Все обязанности управляющего разбиваются на блоки, и каждому сотруднику поручается один из них. Кто-то, например, отвечает за рейтинг продукта – еженедельно анализирует его результаты, делает выводы, находит решения по существующим проблемам рейтинга и доводит эту информацию до сведения всей команды.

Другой менеджер в это время изучает направление складского учета и инвентаризации: он считает потери и списания, заказывает продукты и напитки, следит за качеством продуктов и т. д. Через три месяца менеджеры меняются обязанностями. Таким образом, через какое-то время пиццерия получит сразу четырех подготовленных управляющих, которые в любой момент при необходимости смогут занять эту должность. У франчайзи даже появляется возможность выбрать самого, на его взгляд, результативного из сотрудников.

Зачастую недостаток хорошего менеджмента тормозит развитие всей сети и не дает партнерам открывать новые пиццерии. Поэтому, чтобы получить готовых управляющих, нередко запускают ускоренные программы подготовки.

Если франчайзи хочет дополнительно обучить своих сотрудников, он может на три – пять дней отправить их в главный офис на короткие курсы повышения квалификации.

Я бы разделил всю систему обучения сотрудников на две части: первая включает знания, которые даются со стороны, – это шестидневные курсы обучения, различные лекции и т. д. А вторая часть – сам процесс работы. Без второй части первая – ничто. Именно закрепление теории на практике дает опыт, профессионализм и отличные результаты.

Если вы хотите построить успешный бизнес, то следует уделять особое внимание обучению сотрудников. Их профессионализм и результативность – основа успеха вашего дела.

Как уже было сказано выше, менеджер – очень важная часть команды, от него зависит и продуктивность, и атмосфера на рабочем месте. Но некоторые считают, что задача руководителя – управлять, сидя в кресле, и анализировать отчеты. А если менеджер находится на кухне и помогает готовить, значит, он плохо справляется со своими обязанностями, потому что не может сделать так, чтобы все работало без его непосредственного участия.

Но на самом деле менеджер в первую очередь должен быть производственником. 80 % своего времени он должен находиться на производстве, контролировать все происходящие там процессы, при необходимости обучать людей, мотивировать их, подбадривать. Нет ничего страшного в том, что управляющий пиццерии сам приготовит пиццу, порежет ее или еще чем-то поможет.

Хороший менеджер подает пример

Когда я был менеджером в «Макдоналдсе», у нас произошел один очень показательный случай. Сотрудников на смене было мало, а клиентов – огромные очереди. Работники на кухне не успевали готовить заказы, а на кассе – пробивать и собирать. В ресторане было грязно, столы заполнены подносами, под ногами валялся мусор, убрать который не было времени. В этот момент на проверку ресторана пришли два топ-менеджера из главного офиса.

Когда они увидели, что происходит, то без лишних слов, никого не вызывая и не разбираясь в причинах, закатали рукава, надели фартуки и начали помогать. Один пошел на кухню готовить заказы, другой встал на кассу. В течение часа они не покладая рук трудились, чтобы нормализовать ситуацию в ресторане. За это время удалось навести чистоту, отдать большую часть заказов и сократить очереди.

Это происшествие многому меня научило. Топ-менеджеры занимали высокие позиции. Ничто не мешало им указать на проблемы и уйти. Но они встали наравне с другими «разгребать завал», показав сотрудникам, что все мы – одна команда. Да, они работали уже не так быстро, как раньше. Их навыки притупились, но базовые знания остались. Для меня было удивительно, что они знают, как собрать гамбургер и пробить чек.