Поэтому я собрал сотрудников и сказал: «Ваше мнение обо мне по преимуществу положительное. Но есть один пункт, где мне нужно исправиться. Я должен прекратить деструктивные высказывания. Всякий раз, как вы услышите от меня язви­тельное замечание по поводу другого человека, я заплачу вам 10 долларов за то, что вы мне на это указали. Я хочу избавить­ся от этой привычки».

Затем я стал энергично уговаривать их, чтобы они честно и старательно помогали мне. Как выяснилось, это было лишнее. Они просто провоцировали меня на «запретные» замечания, потому что все хотели получить 10 долларов. Они постоянно упоминали имена тех, кто гарантированно вызывал нужные эмоции, а я всякий раз не мог сдержаться. Кто-нибудь, на­пример, заводит речь о коллеге Максе, и я вставляю: «У него что — действительно есть ученая степень? Он же не понимает, о чем говорит». Десятка. Звонит клиент, и я говорю в сторону: «С этим мы продешевили». Еще десятка. К полудню я лишил­ся 50 долларов. Тогда я ушел к себе в кабинет и решил весь остаток дня ни с кем не разговаривать. Затворничество, конеч­но, позволяет избежать финансовых потерь, но проблему не ре­шает. И как раз финансовые потери помогли мне повернуть на верный путь. На следующий день я отдал за колкости 30 дол­ ларов, на третий — 10. Правило действовало у нас несколько недель и в целом стоило мне недешево. Однако в результате я довел свой рейтинг отсутствия деструктивных высказываний до 96% и освободился от привычки, по крайней мере настолько, что она больше не создавала проблем.

Мораль этого эксперимента проста: потратьте пару тысяч долларов и изменитесь к лучшему!

Язвительные замечания — привычка заразная, особенно для тех, кто считает откровенность действенным методом руковод­ства. Проблема в том, что прямота и откровенность могут легко стать разящим оружием. Человек позволяет себе деструктивные высказывания, поскольку считает их справедливыми. Но спра­ведливость таких высказываний — дело десятое. «Справедливо ли замечание?» — неверная постановка вопроса. «Стоит ли его делать?» — вот правильный подход.

Важно осознать, что все мы каждый день тратим немало времени на «фильтрацию» своих высказываний. Я имею в виду не только невинную ложь (например, похвалить чью-то при­ческу, хотя она кажется вам нелепой), к которой мы постоянно прибегаем, чтобы сгладить шероховатости рутинного социаль­ного общения. Мы инстинктивно остерегаемся обострять ситу­ацию, когда дело принимает серьезный оборот. Мы понимаем разницу между честностью и саморазоблачением. Мы можем считать босса полным ослом, но ни по каким моральным кри­териям не обязаны сообщать свое мнение — самому боссу или кому-нибудь еще.

Инстинкт самосохранения должен действовать не только в отношениях с вышестоящими, но и в отношениях с коллегами и подчиненными.

Уоррен Баффетт советовал: прежде чем совершить небезу­пречный в моральном смысле поступок, спросите себя, хотите ли вы, чтобы ваша мать прочитала об этом в газете.

Подобный тест поможет вам воздерживаться от деструктив­ных высказываний. Прежде чем сказать, спросите себя:

Пойдет ли ваше замечание на пользу покупателям?

Пойдет ли оно на пользу компании?

Пойдет ли оно на пользу тому, с кем вы говорите?

Пойдет ли оно на пользу тому, о ком вы говорите?

Если ответ отрицательный, то решение не требует больших умст­венных усилий. Воздержитесь.

Несколько лет назад руководитель одной производственной компании пригласил меня поработать с главным операционным директором. Директор был способным, но упрямым и несговор­чивым.

Когда я встретился с ним, чтобы обсудить результаты опро­са его непосредственных подчиненных, он тут же заявил:

— Нет, Маршалл, я такими вещами не занимаюсь.

— Первый раз бесплатно, — сказал я. — Но дальше любое «нет», «но» или «тем не менее» будет стоить вам 20 долларов.

— Но это не мое...

— Вот и 20!

— Да нет же, я...

— Уже 40!

— Нет, нет, нет.

— 60, 80, 100 долларов.

Час нашего разговора стоил ему 420 долларов, и прошло еще два часа, пока, наконец, он понял и сказал «спасибо».

Год спустя мне сообщили, какого прогресса добился дирек­тор. Сотрудница компании делала доклад руководству и отме­тила, что в составе высшего менеджмента компании очень мало женщин (это всегда очень болезненная тема, вызывающая у мужчин защитную реакцию). Выслушав основные доводы, пре­зидент сказал: «Ваши соображения во многом интересны, но...» Тут директор перебил босса: «Простите, мне кажется, правиль­нее всего было сказать „Благодарю вас“». Президент сначала гневно глянул на директора, но потом с улыбкой согласился:

«Вы правы. Благодарю вас». Затем он попросил сотрудницу продолжить доклад.

Если вы начинаете с «нет», «но», «тем не менее» и тому подобного, то каким бы дружелюбным ни был ваш тон, сколько бы вы ни вставляли смягчающих слов, показывая, что принимае­те во внимание позицию собеседника, все равно вы фактически твердите ему: «Вы не правы». Смысл вашей речи нельзя резю­мировать формулировками «У меня иное мнение», «Возмож­но, вас неверно информировали» или «Я с вами не согласен». Вы прямо и недвусмысленно заявляете: «То, что вы говорите, неправильно, а то, что я говорю, правильно». Такая позиция неконструктивна. Типичная реакция собеседника (если только он не святой, готовый подставить другую щеку) — опроверг­нуть ваше заявление и настоять на своем. С этого момента бе­седа переходит в бессмысленное словопрение. Вы оба уже не общаетесь. Вы стремитесь взять верх.

Совершено доступных, надежных, простых и стопроцентно точных способов разобраться в сопернических уловках ваших ближайших коллег и друзей, наверное, нет. Но попробуйте вот что. Понаблюдайте неделю, как они употребляют слова «нет», «но» и «тем не менее», и зафиксируйте, кто и сколько раз на­чинает с них предложение.

Вас, самое малое, поразит, насколько это распространенное явление.

А если присмотритесь повнимательнее, то сможете выделить характерные ситуации. Вы увидите, что люди используют по­добные слова для усиления или защиты своей позиции. Вы уви­дите, что такие слова вызывают резкий отпор (сознательный или инстинктивный) и заводят дискуссию в тупик.

Случаи, когда мои клиенты произносят «нет», «но» и «тем не менее», я сейчас фиксирую уже автоматически, подобно ди­рижеру, который мгновенно замечает, кто из музыкантов фаль­шивит. И подсчитываю автоматически. Это столь важный пока­затель, что я приучился отслеживать его словно на автопилоте. Если на первой же встрече число быстро растет, я, как правило, прерываю клиента: «Мы беседуем с вами 40 минут. Заметили ли вы, что за это время 17 раз начинали ответ с „нет", „но“ или „тем не менее"?»

Никто никогда не замечает. И тут уже заходит серьезный разговор о перестройке поведения.