Все мы знаем таких людей по работе (моя жена называет их «негатроны»*). Они органически не способны положительно воспринять ни одно предложение. Отрицание их естествен­ная реакция. Попробуйте обратиться к подобному человеку по поводу лечения от рака — он тут же скажет: «Дайте мне объяс­нить, почему это не будет работать».

«Дайте мне объяснить, почему это не будет работать» — главный лозунг негативизма, квинтэссенция нашей потребности выражать свое отрицательное отношение, даже когда нас об этом не просят.

«Дайте мне объяснить, почему это не будет работать» — от­нюдь не стремление сделать вклад: эта фраза не вносит ничего ценного.

Это не злоупотребление словами «нет», «но» и «тем не ме­нее», поскольку отрицание не прикрыто маской согласия.

И не стремление дать оценку чужим идеям: в данном случае не происходит ни взвешивания, ни сравнения, отсутствуют ка­тегории «хорошо», «лучше», «лучше всего».

И конечно, не деструктивное высказывание, поскольку фор­ма выражения вполне корректна.

* Намек на Мегатрона — злобного персонажа американо-японского мультсериала «Трансформеры». — Примеч. ред.

«Дайте мне объяснить, почему это не будет работать» — со­вершенно особая позиция: чистой воды негативизм, преподно­симый как услуга.

Мы используем эту фразу (или ее разновидности, напри­мер «Но проблема в том...»), чтобы продемонстрировать: наш опыт или авторитет выше чужого. И совсем не факт, что наше мнение правильно или полезно. Мы просто хотим играть роль верховного арбитра или главного критика. «Но только пробле­ма в том» (тут уж я выражусь как негативист), что записные критики вызывают раздражение, их не любят, а со временем начинают третировать, словно разносчиков птичьего гриппа: их избегают, с ними не хотят работать, им отказываются по­могать.

Я вел дела с дамой по имени Терри, которая руководила лекционным бюро в Нью-Йорке. Два-три раза в год она пригла­шала меня выступить перед группой деловых людей. Обычно я говорил о лидерстве и содействии позитивным поведенче­ским переменам. После лекции ко мне непременно подходили несколько человек, вручали визитки и приглашали выступить в ближайшее время у них в компании, то есть они считали, что другим тоже будет полезно меня послушать.

Разумеется, я мог бы и сам обговорить условия, но посколь­ку приглашения поступали в дни, назначенные для меня Тер­ри, я чувствовал себя обязанным передать это право ей. Будет справедливо, думал я, если она все устроит и получит гонорар за посредничество. После лекции я сразу же звонил Терри.

Она спрашивала, как все прошло, довольна ли аудитория и тому подобное.

Я говорил, что все отлично и несколько человек пригласили меня выступить у них, а потом зачитывал контактную инфор­мацию с их визиток.

И всякий раз слышал в ответ: «Сейчас я объясню, почему это не сработает».

Первая компания известна скупостью и просто не сможет меня пригласить (намек: я слишком дорого стою).

Сотрудники другой недостаточно подготовлены, им рано меня слушать, они не поймут (намек: я слишком сложно го­ворю).

Третья отнимет у меня очень много времени; она захочет пригласить меня на весь день, включая ужин, и еще день про­падет на разъезды (намек: я перетружусь).

Всякий раз, когда Терри заводила свою песню, я в полном недоумении уставлялся на трубку, отняв ее от уха. Я предлагаю Терри легко заработать, а она приводит смехотворные доводы, чтобы отказаться. Может быть, она думает, что предохраняет меня от «неудачной сделки»? Но, пытаясь доказать, что раз­бирается в этом бизнесе лучше, чем я, Терри на самом деле доказала другое: она меня совсем не знает. Я не беру лишнего, говорю просто и не боюсь работы. А если клиенты пригласят меня на целый день, я буду только польщен и не сочту это тра­той времени.

В какой-то момент я понял: если бы я попросил Терри ор­ганизовать мое выступление на церемонии вручения призов Ки­ноакадемии, она и тут нашла бы, что возразить. И я прекратил с ней работать.

Если вы страдаете негативизмом, первый совет таков: про­следите за собой — как вы реагируете, когда вам предлагают полезный совет? Из того, что успели прочесть, вы, надеюсь, усвоили: я глубоко убежден, что пристальное внимание к тому, что мы говорим, — верный способ выяснить, чем мы отталки­ваем людей. Если вы ловите себя на регулярном «Дайте мне объяснить, почему это не будет работать», значит, проблема вам ясна.

Но в данном случае еще более ясную картину вы получите, если проанализируете, как к вам относятся коллеги.

Часто ли они обращаются к вам с полезными предложения­ми без просьбы с вашей стороны?

Часто ли заходят поговорить или предупредить о чем-то важном?

Часто ли толпятся вокруг вашего стола? Востребованный вы человек или «пылитесь на полке»? Если у вас возникло хотя бы смутное подозрение, что у вас на лбу написано: «Не вхо­дить», значит, вы стали лучше понимать, в каком направлении нужно меняться.

Когда проблема в негативизме, я предпочитаю анализ отно­шения окружающих простому контролю за словами. Отслежи­вая собственную речь, нельзя автоматически узнать, что дума­ют о вас другие. Допустим, вы — явный негативист, но коллеги просто проявляют терпимость. А вот если вы поймете, как они относятся к вам на самом деле, то получите неоспоримое дока­зательство того, что ваш недостаток серьезен, что он небезраз­личен окружающим и является проблемой.

В эпоху информационных технологий лозунг «Знание - сила» как никогда верен. Поэтому замалчивание информации — осо­бенно тревожная вещь.

Сознательное сокрытие информации — противоположность стремлению «вносить вклад». Мы уменьшаем ценность. Но цель та же: укрепить свою власть — та самая, знакомая потребность побеждать, только более завуалированная. И проявляется она отнюдь не в одних лишь попытках открыто «обыграть» нас. Мы встречаем людей, которые одержимы идеей секретности и считают это достаточным основанием держать нас в неведении. Мы привыкли к тому, что нам отвечают вопросом на вопрос; эти люди убеждены, что любая утечка информации ставит их в невыгодное положение. Наконец, «пассивно-агрессивную» форму подобного поведения демонстрируют те, кто не отвечает на наши звонки и электронные письма или дает уклончивые ответы на наши вопросы.

Если вам непонятно, почему это беспокоит людей, подумай­те, как вы сами реагировали бы в следующих ситуациях:

— вас не оповестили о совещании;

— вас не ознакомили со служебной запиской или важным письмом;

— вы узнали новость последним.

Замалчивание информации (каковы бы ни были причины) пло­хо тем, что оно редко себя оправдывает. Вы убеждены, что по­лучаете преимущество и укрепляете свое положение, а на самом деле порождаете недоверие к себе. Усилить вашу позицию мо­гут благодарность и преданность окружающих, но не их опасе­ния и подозрения. Утаивание информации — не что иное, как все та же потребность побеждать.