Если данная привычка для вас проблема, вы можете приме­нить к себе простой метод, который я предлагаю клиентам.

Прекратите защищать свою позицию и проследите, сколь часто вы начинаете с «нет», «но» и «тем не менее». Обратите пристальное внимание на те моменты, когда вы используете по­добные слова во фразах, формально выражающих согласие с собеседником. Например, «Это верно. Тем не менее...» (настоя­щий смысл: вы не считаете, что это верно) или особенно рас­пространенные вводные слова «Да, но...» (настоящий смысл: готовьтесь принять возражение).

Как и в большинстве процедур по коррекции поведения, помимо самоконтроля здесь можно использовать и денежный фактор. Помните мой разговор с главным операционным ди­ректором? Попросите кого-нибудь штрафовать вас за каждое «нет», «но» и «тем не менее».

А когда вы вполне уясните вредность вашей привычки, то, наверное, подумаете о других способах «побеждать» (ирония подразумевается).

Просто. Но не так-то легко.

Несколько лет назад я проводил семинар в главном офи­се телекоммуникационной компании и завел речь о проблеме «нет», «но» и «тем не менее». Один из участников счел проб­лему надуманной, заявил, что отказаться от этих слов ничего не стоит, и, будучи совершенно уверенным в себе, предложил платить 100 долларов за каждую оговорку. В перерыве на ланч я сел рядом, спросил, откуда он родом, и услышал, что из Син­гапура.

— Из Сингапура? — переспросил я. — Прекрасный город.

— Да, прекрасный, но...

Тут он заметил оплошность и полез в карман за бумажником со словами:

— Похоже, я только что потерял 100 долларов, да?

Вот как привязчиво желание настоять на своем. «Нет», «но» и «тем не менее» прокрадываются в наши разговоры, даже ког­да тема совершенно тривиальна, даже когда мы сверхвнима­тельны в выборе слов, даже когда ошибка стоит 100 долларов.

Очередная разновидность потребности побеждать. Мы нужда­емся в восхищении окружающих. Мы хотим убедить их, что в интеллектуальном отношении мы им как минимум ровня, а то и выше. Мы хотим быть умнее всех. Как правило, это вызывает ответную реакцию.

Многие из нас все время превозносят себя скрыто и безот­четно.

Мы заняты этим, когда принимаем полезный совет, нетер­пеливо киваем, слушая другого, или всем своим видом пока­зываем, что ничего нового не узнали (не вы ли там барабаните пальцами по столу?).

Существует множество способов недвусмысленно дать по­нять, что вы сами все знаете: от мягкого упрека («По-моему, мне уже об этом говорили») до сарказма («Знаете, я вполне прожи­ву без этой информации») и неприкрытого высокомерия («Я на пять шагов впереди вас»). Проблема здесь не только в том, что мы хвастаемся своими познаниями: мы еще и обижаем других.

На самом деле мы хотим сказать: «Не переводите мое время впустую. Вы думаете, я ничего подобного никогда не слышал. Но я отлично знаю, что вы хотите сказать. Вы вообразили, будто я, искушенный и умный человек, должен выслушать вас сейчас. Но вы заблуждаетесь. Вы и представить себе не можете, сколько всего мне известно».

А теперь представьте: нечто подобное вам сказали прямым текстом. Вы подумаете: ну и самонадеянный же тип. Но именно так люди воспринимают ваши слова «Сам знаю». Выслушать человека до конца, вообще ничего не сказав, и то лучше.

Парадокс в следующем: потребность демонстрировать свой ум редко приводит к намеченной цели.

Один мой знакомый проходил собеседование на должность научного сотрудника. Собеседование вел профессор психоло­гии, который тогда писал книгу о гениальности и творческих способностях. В какой-то момент беседа перешла на гениев, в частности Моцарта. Профессор не без удовольствия сообщил, что прочитал о Моцарте все, что только можно. Подобная са­мооценка вообще характерна для ученых: они гордятся своими познаниями и не упускают случая сообщить о них окружающим. Но профессор на этом не успокоился. Желая продемонстриро­вать глубину своей учености, он предложил моему знакомому задать любой вопрос о Моцарте.

Знакомого несколько озадачил необычный поворот собе­седования, но в данной ситуации его мозг работал особенно интенсивно, а к тому же он страстно увлекался классической музыкой и оперой и знал о Моцарте гораздо больше других.

— Прошу, — сказал профессор, — смелее. Я отвечу.

Знакомый попробовал отказаться, но уже перебирал в го­лове возможные варианты. Где родился Моцарт? Когда умер? Как звали его сестру? Слишком легкие.

— Сделайте одолжение, — настаивал профессор. — Если, конечно, у вас хватает знаний, чтобы задать вопрос.

Этот щелчок по самолюбию заставил моего знакомого ре­шиться.

— Хорошо, — сказал он. — Назовите мне тринадцать опер Моцарта.

Истинному поклоннику Моцарта было бы, несомненно, про­ще простого назвать тринадцать его опер (Моцарт написал по меньшей мере двадцать); с такой же легкостью официальный историк Белого дома перечислит по именам всех вице-президен­тов. Но профессор смог припомнить только девять.

«Ну и переделка», — подумал мой знакомый, испытывая одновременно и торжество и неловкость. Умником-то оказался он. Умником, но не хвастуном.

Профессор, к его чести, не затаил обиды на моего знакомого и тут же предложил ему место.

Но тот, к его чести, отказался.

Ум привлекает людей. Похвальба умом отталкивает.

Как же побороть потребность превозносить свой ум перед окружающими?

Прежде всего нужен точный диагноз. Свойственно ли вам подобное поведение? Представим себе такую сцену. Сотрудник приносит документ, требующий от вас немедленной реакции. Но он не знает, что несколько минут назад другой сотрудник уже ввел вас в курс дела. Как вы поступите? Возьмете доку­мент и поблагодарите, скрыв, что уже вплотную занимаетесь проблемой? Или дадите понять, что вся нужная информация у вас и без него есть?

Мой опыт показывает: решение, принятое в этой по види­мости не очень значимой ситуации, — лакмусовая бумажка, свидетельствующая о наличии или отсутствии потребности де­монстрировать свой ум.

Если вы ограничитесь благодарностью, все в полном поряд­ке. Однако если вы похожи на большинство людей, то не от­пустите сотрудника так легко. Вы найдете способ сообщить, что давно обогнали его. Форма может быть самая разная, от «Я все уже знаю» до «Не отрывайте меня от дела!». Но в любом слу­чае вред будет.

Сотрудник поймет намек: он напрасно тратит ваше время, принимает вас за человека, который не приступил к решению спешных и важных задач, и не знает, насколько вы умны.

Гнев — штука сильная, не спорю. Он приводит в чувство нера­дивых сотрудников, активизирует обмен веществ. Он позволяет нам без обиняков выразить свое недовольство — иногда такие вещи нужны. Но какова цена?