Структура отрасли в будущем может стать более или менее привлекательной с точки зрения прибыльности. Структура отрасли в рамках каждого сценария будет определять источники конкурентных преимуществ, а возможно, и изменять их. Например, сценарий, характеризующийся низким уровнем спроса среди непрофессиональных пользователей, будет предполагать совсем другие требования к получению конкурентных преимуществ в отличие от сценария, где спрос среди непрофессиональных пользователей высок, а среди каналов реализации меньше дилеров. При первом сценарии дифференциация основывается на рекламе и на легкой, компактной конструкции пил, а не на традиционных источниках, таких как дилеры высокого класса и пилы длительного срока службы. При анализе каждого из сценариев следует указать, что он говорит о потенциальных источниках конкурентных преимуществ в цепочке стоимости.

Сценарии должны различаться по следующим параметрам:

• Относительная значимость любой деятельности по созданию стоимости.

• Оптимальная конфигурация цепочки создания стоимости.

• Ключевые факторы затрат или дифференциации.

• Важность взаимосвязей.

• Устойчивость различных источников конкурентных преимуществ.

• Выбор общей стратегии.

В табл. 13.6 представлен анализ двух сценариев в отрасли цепных пил. Сценарий 1 дает структуру, очень похожую на структуру отрасли в настоящий момент, тогда как сценарий 2 позволяет получить совсем другую структуру с иными требованиями к получению конкурентных преимуществ.

Таблица 13.6. Анализ сценариев в отрасли цепных пил

Важная часть анализа сценария состоит в определении того момента времени, когда сценарий должен начать разворачиваться в действительности. Иногда сценарий возникает и развивается очень быстро. Однако в отрасли цепных пил прошел год, прежде чем исчезла неопределенность относительно уровня спроса среди непрофессиональных пользователей. Понадобилось несколько лет, чтобы наконец выяснить, что в уровне спроса среди любителей наблюдаются пики. Конкуренты должны выбирать: окончательно остановиться на какой-то стратегии на раннем этапе или ждать до тех пор, пока не появится надежная информация. Поэтому компания должна уметь оценивать длительность периода времени, необходимого для устранения неизвестности и предсказания поведения конкурентов, чтобы четко обозначить собственную стратегию.

Как ввести в сценарий действия конкурентов

Если компания занимает доминирующую позицию в отрасли или действия конкурентов теоретически не влияют на структуру отрасли, анализ каждого сценария можно остановить на этапе анализа отрасли. Однако в большинстве отраслей действия конкурентов отражаются на структуре отрасли, а их стратегии определяют для компании те или иные возможности выбора; от стратегий конкурентов зависит также и вероятность успеха компании. Таким образом, анализ сценариев должен включать и конкурентов. В тех отраслях, где имеется несколько влиятельных конкурентов, именно анализ конкурентов будет самой важной частью анализа каждого сценария.

То, как будет выглядеть структура отрасли в будущем по каждому из сценариев, имеет разные последствия для различных конкурентов. Например, когда увеличивается спрос среди непрофессиональных пользователей, это выгодно компаниям, которые уже производят модели для непрофессиональных пользователей и работают с крупными дистрибьюторскими каналами, в отличие от компаний, обслуживающих исключительно профессионалов. Конкуренты ответят на структурные изменения в соответствии со своими целями, предпосылками, стратегиями и возможностями. Например, ответ компании Beaird-Poulan на увеличение спроса среди непрофессиональных пользователей, скорее всего, будет состоять в активных действиях, что обусловлено установкой компании, владеющей ее контрольным пакетом акций (Emerson Electric) в отношении активного роста. В свою очередь, действия конкурентов могут определять скорость и направление структурных изменений в рамках сценария через обратную связь. Например, в рамках сценария 7 для отрасли цепных пил активные капиталовложения со стороны компаний Beaird-Poulan и McCulloch способствовали бы обострению соперничества в отличие от ситуации, когда одна из сторон или сразу обе выбирают более сдержанный курс.

Для того чтобы предсказать поведение конкурентов в рамках различных сценариев, следует привлекать полный арсенал средств анализа конкурентов. Например, часто полезным инструментом для интеграции предсказаний по поводу наиболее вероятных ответных действий со стороны конкурентов в рамках определенного сценария будет построение стратегических карт[172]. Выбираются оси карты, на которой обозначаются самые важные источники устойчивых конкурентных преимуществ, логически вытекающие из того или иного сценария. Поскольку каждый сценарий дает разную картину будущего отрасли, переменные, которые в максимальной степени влияют на относительные конкурентные позиции компаний, также будут варьироваться. Например, так как структура отрасли цепных пил по сценарию 7 сместится в направлении более активной конкуренции в области цен, масштабы производства станут важным источником конкурентных преимуществ, в то время как по сценарию 1 масштаб не так значим.

Этот метод позволяет одновременно изобразить на карте всех конкурентов и их действия, ожидаемые в рамках того или иного сценария. Этот метод также упрощает анализ взаимодействия конкурентов и их ответных действий по отношению друг к другу. Если прогнозируется, что конкуренты по сценарию должны действовать в определенном направлении, другие конкурирующие компании модифицируют свои стратегии в ходе развития сценария, чтобы избежать лобовой конфронтации.

Часто действия конкурентов предсказать довольно трудно. Если по сценарию действия некоторых особо важных конкурентов непредсказуемы, но при этом, скорее всего, они существенно повлияют на развитие конкуренции в отрасли, в сценарии появляется дополнительная сценарная переменная. Сценарии, в рамках которых имеются ключевые ситуации неопределенности с участием конкурентов, надо разбивать на два или более дополнительных сценария, основываясь на допущениях о том, каковы будут действия конкурентов. Возможно, тот же подход потребуется и для того, чтобы оперировать неопределенностью в отношении выхода на рынок новых конкурентов, обладающих ресурсами и навыками, отличными от тех, которыми владеют уже известные на рынке компании.

На рис. 13.6 показаны самые важные ситуации неопределенности с участием конкурентов в рамках сценариев отрасли цепных пил, проанализированных в табл. 13.6. По сценарию 1 основной ситуацией неопределенности является поведение конкурирующих компаний McCulloch и Beaird-Poulan: будут ли они вкладывать деньги в новые производственные мощности и рекламу даже в том случае, если рынок непрофессиональных пользователей в полной мере не создастся. Обе компании склонны к активным действиям – этот вывод можно сделать, зная, какими корпорациями обе компании были недавно приобретены. Более того, далеко не сразу руководству каждой компании станет ясно, по какому сценарию развиваются события в действительности. По сценарию 7 главным фактором неопределенности является стратегия компании Homelite, так как действия фирм McCulloch и Poulan вполне предсказуемы. Компания Homelite вполне может пойти на завоевание всего рынка непрофессиональных пользователей, несмотря на то что это требует изменения стратегии, а может остаться в тех сегментах, где она уже давно работает, и получать высокие прибыли, жертвуя при этом долей рынка. И хотя владелец контрольного пакета акций Homelite вполне может начать требовать высокой прибыли, на стратегический выбор компании могут повлиять и возможности для быстрого роста.