4. Сохранение гибкости. Другой подход к ситуациям неопределенности в рамках того или иного сценария – это выбор стратегии, позволяющей сохранить гибкость до тех пор, пока не станет ясно, какой сценарий имеет место в действительности. Это еще один способ разработки устойчивой стратегии, на примере которого можно увидеть, что устойчивость должна определяться очень тщательно и осторожно. Компания временно воздерживается от принятия обязательств по распределению ресурсов, которые вынудили бы ее впоследствии выбрать какую-то одну определенную стратегию. Но когда ситуация неопределенности постепенно начинает проясняться, выбирается та стратегия, которая наиболее подходит к разворачивающемуся сценарию с учетом ресурсов и навыков компании. В отрасли цепных пил гибкость можно сохранять, не отклоняясь от прежней стратегии компании в сегменте профессиональных пользователей, но при этом сначала заказывая пилы для любителей у других компаний.

Сохраняя гибкость, компания часто одновременно расплачивается за это потерей своих стратегических позиций, так как компании, которые выделяют ресурсы на раннем этапе, получают преимущества первого хода. Преимущества первого хода – репутация, кривая корпоративного обучения, возможность завязать контакты с лучшими дистрибьюторскими каналами – подробно обсуждались в главе 5. В отрасли цепных пил компания, которая первой начинает работу с некоторым типом каналов реализации, с большой вероятностью отберет себе наилучшие. Сохраняя гибкость, компания жертвует преимуществами первого хода, но при этом сокращаются риски. Данный прием отличается от приема «подстраховки» тем, что компания откладывает момент выделения ресурсов вместо того, чтобы начинать реализацию стратегии, которая достаточно хорошо подходит ко всем возможным сценариям. Если компания как можно раньше поймет, какой сценарий будет разворачиваться в отрасли, затраты на сохранение гибкости будут минимальными.

5. Влияние. Последний подход к неопределенности состоит в том, что компания пытается использовать свои ресурсы, чтобы вызвать к жизни определенный сценарий – тот, который представляется руководству наиболее желательным. Компания старается увеличить шансы развития того сценария, при котором она получает максимальные конкурентные преимущества. Для этого требуется, чтобы компания пыталась влиять на действие причинных факторов, стоящих за сценарными переменными. Например, причинным фактором спроса на цепные пилы среди непрофессиональных пользователей является наличие в доме дровяной печи; таким образом, компания может попытаться поднять спрос на установку в домах дровяных печей. С этой целью можно заключать коалиции с производителями отопительных приборов или подчеркивать ценность дровяных печей в рекламе, одновременно рекламируя цепные пилы. Влиять можно на такие факторы, как технологические изменения, политика дистрибьюторских каналов, принятие тех или иных нормативных актов по технике безопасности, и многие другие источники неопределенности. Сами возможности влияния и затраты должны сопоставляться с теми конкурентными преимуществами, которые компания может получить, повысив вероятность реализации нужного ей сценария.

Комбинированные и последовательные стратегии

Часто возможно и желательно использовать стратегии в комбинациях или применять их последовательно. Выбор наиболее вероятного или лучшего сценария может сопровождаться попытками влияния на то, какой сценарий воплотится в жизнь. Аналогичным образом подход, состоящий в сохранении гибкости, логически является частью последовательной стратегии, в конечном счете, вызванной наиболее вероятным сценарием. Компания может также сначала применить «подстраховку», а затем, по мере того, как становится ясно, какой сценарий разворачивается, делать ставку на определенную структуру отрасли. Однако данная последовательность оказывается более дорогостоящей, чем сохранение гибкости с последующим выбором.

Компания также может принимать политические установки в некоторых видах деятельности в цепочке создания стоимости с целью последующего выбора того или иного сценария, одновременно применяя в другой деятельности подстраховку или сохранение гибкости. Например, в отрасли цепных пил компания может делать ставку на высокий спрос среди непрофессиональных пользователей в таких видах деятельности, как производство и технологические разработки. Это предполагает создание низкозатратных производственных мощностей и разработку нескольких недорогих, легких по весу моделей. В то же время компания может подстраховать свои действия, минимизируя уровень вертикальной интеграции в производстве и сокращая инвестиции капитала; в этой ситуации рискуют поставщики. Компания также может подстраховаться, активно вкладывая деньги в маркетинг и розничные продажи, чтобы сохранить отношения с дилерами и удержать свои рыночные позиции в сегменте пил для профессионалов и фермеров.

Компания может избрать и другой способ сокращения риска, выделив ресурсы на такие виды деятельности, где результаты обратимы (реклама), одновременно избегая обязательств в области инвестиций, где изменение курса невозможно или обойдется очень дорого (заводы). Любая форма отсрочки выделения ресурсов или подстраховки сопровождается обычно некоторыми потерями в сфере конкурентных преимуществ и может запутать как сотрудников самой компании, так и внешних экспертов, например аналитиков рынка ценных бумаг.

Выбор стратегии в условиях определенного сценария

Каждый метод действия в условиях неизвестности и неопределенности структурных изменений в отрасли несет в себе выгоды, затраты и риски с точки зрения конкурентных преимуществ. При выборе курса действий наибольшей значимостью обладают следующие факторы.

Преимущества первого хода. От объема преимуществ первого хода (см. главу 5) в значительной степени зависит привлекательность варианта выбора по сравнению с сохранением гибкости. Например, если тот, кто делает первый ход, получает значительные конкурентные преимущества, сохранение гибкости как вариант исключается. Например, в отрасли цепных пил доступ к новым каналам реализации с большой вероятностью предполагает преимущества первого хода, так как многие крупные торговые компании не склонны продавать сразу несколько серий цепных пил.

Начальная конкурентная позиция. С учетом того, какой будет позиция компании на начальных этапах развития сценария, потенциал, который тот или иной сценарий несет для определенной компании, будет разным. Разработка стратегии в условиях сценария, соответствующего положению компании на начальном этапе этого сценария, даст гораздо лучший результат, чем просто разработка стратегии с установкой на наиболее вероятный сценарий. Такое повышение эффективности может компенсировать риск даже в случае выбора менее вероятных сценариев. Когда компания старается влиять на сценарий развития отрасли – это попытка с ее стороны сделать более вероятным развитие того сценария, который предоставит ей максимум преимуществ.

Затраты на требуемые ресурсы. Приемы подстраховки и влияния обычно требуют более значительных ресурсов и высоких затрат, чем ставка на один сценарий. Сохранение гибкости находится где-то посредине.

Риск. Риск, заключенный в каждом подходе, зависит от целого ряда факторов.