Расчет времени при распределении ресурсов. Обычно выделение ресурсов на ранних этапах более рискованно, чем на более поздних. При сохранении гибкости риск минимизируется, так как момент выделения ресурсов откладывается, тогда как прием подстраховки позволяет избежать риска другим способом. Длительность отсрочки при распределении ресурсов зависит от наличия преимуществ первого хода и от времени, которое требуется после принятия решения, чтобы приступить к действию.

Степень несоответствия друг другу стратегий, построенных под альтернативные сценарии. Риск в этой области зависит от того, насколько неудачной окажется стратегия, если в отрасли начнет разворачиваться «не тот» сценарий. Подстраховка минимизирует риск, но за счет более высоких затрат или более слабых конкурентных позиций. Степень несоответствия друг другу стратегий, предусматривающих разные сценарии, определяется тем, насколько различаются структуры отрасли и источники конкурентных преимуществ по каждому из сценариев.

Относительная вероятность каждого сценария. Выбор подхода зависит еще и от относительной вероятности каждого сценария. При подстраховке сокращается риск за счет того, что компания в той или иной степени оказывается подготовленной к любому сценарию. Прием оказания влияния сокращает риск, так как желаемый сценарий становится более вероятным. Ставка на наиболее вероятный сценарий – прием более рискованный, чем подстраховка, тогда как ставка на наилучший сценарий, скорее всего, будет самым рискованным приемом.

Затраты на изменение стратегии после снятия неопределенности. Степень риска зависит от того, насколько жестко связанной оказывается компания после того, как определены серии продуктов, дистрибьюторские каналы, политика в области рекламы, производственные и офисные центры и т. д. А это, в свою очередь, определяется тем, как можно распоряжаться инвестициями: возможность перенаправить или изъять инвестиции меняется от отрасли к отрасли и от стратегии к стратегии. Прием сохранения гибкости как раз направлен на минимизацию затрат при изменении стратегии.

Ожидаемые решения конкурентов. Решение компании по поводу того, как действовать в условиях неопределенности, должно приниматься в соответствии с тем, какие решения принимают (или собираются принимать) конкуренты. Сделав ставки, конкуренты могут опередить компанию и лишить ее возможности выбирать некоторые стратегии, одновременно предоставляя другие возможности по выбору стратегии. Применение конкурентами приемов подстраховки или сохранения гибкости обычно несет с собой вознаграждение той компании, которая сделала ставку на правильный сценарий.

Лучший способ действий в ситуации неопределенности – это сознательный выбор одного или нескольких подходов из числа вышеперечисленных; альтернатива – это выбор, сделанный по инерции или на основе неосознанных сценариев. Чтобы взвесить и учесть все факторы, влияющие на выбор описанных выше подходов, необходимо увидеть в каждом сценарии логику взаимозависимости между разными аспектами структуры отрасли. Наиболее сложный момент при работе в условиях неопределенности – это творческий поиск методов, позволяющих минимизировать затраты на сохранение гибкости или подстраховку и получить максимум преимуществ благодаря верно сделанной ставке. Компания вполне может этого добиться, когда становится ясно, какой вклад в создание конкурентных преимуществ вносит каждый вид деятельности в рамках любого сценария.

Сценарные переменные и рыночная разведка

Сценарные переменные определяют, какой именно сценарий будет разворачиваться в отрасли. Таким образом, сценарные переменные – это основные показатели того, каким путем идет развитие структуры отрасли; эти переменные могут обнаружиться сразу или неопределенность будет царить в отрасли в течение довольно длительного периода. Сценарные переменные и стоящие за ними причинные факторы должны стать теми точками, где будет сосредоточена основная деятельность по сбору информации о рынке. Те изменения, которые влияют на сценарные переменные, являются сигналами тревоги: она предупреждают о структурных изменениях в отрасли. Например, компания, пытающаяся сохранить гибкость, скорее всего, захочет тщательно отслеживать изменения состояния сценарных переменных, чтобы решить, когда же начать выделение средств.

Для стратегических целей очень ценна информация о будущих состояниях сценарных переменных, поэтому ее нужно получать как можно раньше. Чем раньше компания сможет с уверенностью предсказать наступление того или иного сценария, тем скорее руководство выделит средства на реализацию определенной стратегии, а это позволит значительно улучшить конкурентные позиции компании, о чем уже говорилось выше. Таким образом, инвестиции в сбор информации должны быть направлены на все, что связано со сценарными переменными, а не на хаотичное отслеживание многочисленных изменений, которые сопровождают эволюцию отрасли.

Качественная информация о сценарных переменных также имеет особую ценность в тот момент, когда строятся отраслевые сценарии. Поскольку сценарные переменные – это суть структурных изменений, понимание этих переменных позволяет создать более совершенный набор сценариев для последующего анализа; может даже случиться так: то, что представлялось сначала сценарными переменными, впоследствии окажется предопределенным элементом структуры. Например, в отрасли цепных пил подробные данные о покупке и количестве домов с каминами, а также о других причинных факторах могут значительно сократить число допущений по спросу на пилы среди непрофессиональных пользователей.

Любое планирование основывается в той или иной форме на отраслевых сценариях, хотя этот процесс часто является скрытым. Использование четко разработанных сценариев выявляет в процессе планирования моменты неопределенности: таким образом, стратегия базируется на сознательном и всеобъемлющем понимании того, с какой вероятностью конкуренция управляется факторами неопределенности. Сопротивление применению сценариев можно существенно уменьшить, если рассматривать их именно в таком свете, а не как нечто фундаментально новое или загадочное. Отраслевые сценарии – это полезный инструмент, позволяющий научить руководителей мыслить системно и заставить их безболезненно изменить нереалистичные представления о будущем, ведь сценарии не предназначены для прогнозирования[174].

Отраслевые сценарии лучше всего поручить разрабатывать руководителям подразделений, привлекая при этом внешних специалистов (вплоть до экспертов и аналитиков), чтобы они направляли работу руководителей и давали им пищу для размышлений. Таким образом, задача изучения воздействия неопределенности оказывается в руках тех, кто в силу своего положения должен работать над конкурентной стратегией; это гарантирует, что сценарии будут по-настоящему значимы для подразделений. Отраслевые сценарии должны строиться уже в ходе процесса планирования, когда произведен основной анализ отрасли, конкурентов и цепочки создания стоимости. Отраслевые сценарии не работают в отсутствие хороших базовых знаний и, скорее всего, не должны вводиться в систему планирования компаний, не обладающих необходимыми навыками в области планирования. Сценарии лучше всего использовать как руководство для выбора стратегии, а не как средство ее ратификации.