Ниже следуют ориентиры, показывающие, как часто необходимо подводить итоги работы в зависимости от уровня компетенции сотрудников:

1-й общий уровень компетенции – недельный отчет;

2-й общий уровень компетенции – месячный отчет;

3-й общий уровень компетенции – месячный отчет;

4-й общий уровень компетенции – квартальный отчет.

Регулярные встречи, во время которых подводятся итоги работы (неформальные, если вам так больше нравится), должны иметь точно такую же содержательную схему, как и формальные обсуждения (за исключением оценки описания должностных обязанностей). Чем менее формальны такие встречи, отличающиеся от документированного аттестационного процесса, тем больше вы должны уделять внимания записи ключевых моментов обсуждения. В частности, если какие-либо из рабочих задач недовыполнены, после встречи описание плана дальнейших действий должно пройти по кругу, через каждого штатного сотрудника.

В большинстве случаев с невыполнением плановых показателей можно справиться, если обнаружить это своевременно, обсудить с сотрудником и предложить план действий, который вернет эффективность к прежним показателям.

Невыполнение плановых показателей в течение длительного времени является или, по крайней мере, должно являться веской причиной для увольнения сотрудника или перевода его на другую должность. Конечно, вы должны поступать в соответствии с государственным Трудовым кодексом. Вам необязательно самому быть экспертом в Трудовом кодексе, но вы должны задействовать отдел по персоналу, как только станет очевидно, что ситуация невыполнения плана может вылиться в проблему дисциплинарного характера.

В любом случае, нежелательно прибегать к дисциплинарным взысканиям до того, как сотруднику будут предложены возможности развития и повышения эффективности. Все не так тягостно, как кажется. Если вы следуете оптимальной модели развития компании (по схеме, описанной в главе 3) и эффективности (описанной в этой главе), а также фиксируете все проблемы, их решения и достижения, в этом случае, вероятнее всего, отдел по работе с персоналом сможет оперативно решить дисциплинарные вопросы.

Если у вас есть сотрудник, который очень старается, но просто-напросто не очень хорошо подходит для той или иной должности (словно круглая затычка в квадратном отверстии), организация может извлечь выгоду, переведя человека на другую должность. Если сотрудник способный и одаренный, но не справляется с плановым производством, потому что не прилагает к этому никаких усилий, будет лучше обратиться к средствам дисциплинарного воздействия, которые приведут к увольнению, если производительность труда не возрастет.

Реорганизация в подобных случаях, вероятно, будет продуктивным шагом, который приведет к успеху.

Если вы следуете лучшим советам: набираете правильных людей, развиваете их в соответствующих областях, согласно их компетенции, регулярно подводите итоги проделанной работы, учитывая известные всем ожидания, и, как мы увидим, мотивируете людей, грамотно передавая полномочия, распределяя нагрузку должным образом и создавая вдохновляющее рабочее пространство, – тогда маловероятно, что вы будете часто сталкиваться с длительным невыполнением плановых показателей, если вообще столкнетесь.

Одна из самых сильнодействующих практик, с помощью которых вы можете эффективно управлять своей командой, – это регулярное общение с сотрудниками. Говоря это, я не имею в виду микроменеджмент. Неформальная коммуникация основывается на ежедневном близком взаимодействии с вашим штатом, благодаря чему люди чувствуют вашу поддержку, если они в ней нуждаются. Вы держите руку на пульсе и показываете, что вы – часть команды, оставаясь при этом ее руководителем.

Иногда люди будут нуждаться в вашем участии или помощи в устранении барьеров; в других случаях им будет нужна «зарядка», побуждение к активным действиям или, возможно, потребуется выпустить пар, сорвать злость. Процесс становления великолепного руководителя включает в себя развитие интуиции, благодаря которой вы сможете сохранить оптимальную эффективность команды – при условии, что члены команды чувствуют себя комфортно в вашем присутствии.

Мотивация должна всегда исходить от самого человека, но вам, как лидеру, принадлежит основная роль в формировании мотивирующих факторов. Первая вещь, которую следует осознавать, – это то, что каждый из нас мотивируется (и демотивируется) целым набором различных факторов – что содействует работе одного члена команды, не обязательно содействует работе другого.

Приведенный ниже список факторов, возбуждающих интерес к работе, не является всеобъемлющим, но содержит наиболее распространенные виды мотиваций:

● деньги и компенсационный пакет в целом;

● удовлетворенность работой;

● достижение целей;

● признание результатов труда;

● гибкость к нововведениям;

● быть уполномоченным поддерживать правильный уровень развития;

● учеба и личное развитие;

● перспектива продвижения по службе;

● влияние и власть;

● условия работы;

● работа в команде;

● баланс между работой и личной жизнью;

● отношения с менеджером;

● гарантия рабочей занятости;

● перемены;

● стабильность;

● амбиции;

● конкуренция;

● организационная культура;

● статус.

Как правило, большинство руководителей используют в своей работе около 70 процентов известных мотивирующих факторов. Также стоит обратить внимание, что нехватка части движущих мотивов способна привести к демотивации.

Ваша задача стать великолепным руководителем соотносится с ключевым моментом – мотивацией (или склонностью к демотивации) каждого вашего сотрудника. Как только мотивирующие факторы установлены, следующая задача – стараться воздействовать на людей с помощью этих факторов позитивно или, как минимум, следить, чтобы их отсутствие не демотивировало членов вашей команды.