Обычно люди недостаточно хорошо знают себя и не представляют, какие факторы являются для них мотивирующими, поэтому вы не должны абсолютно полагаться на то, что они вам скажут. Вы также должны осознавать, что мотивации людей меняются в зависимости от того, на каких жизненных этапах они находятся.

Руководители, мотивирующие наилучшим образом, развивают интуитивное понимание того, что является стимулом к работе и развитию каждого сотрудника. Оставшаяся часть нас, простых смертных, может сознательно находить личные мотивации членов команды методом проб и ошибок, отслеживая их и поощряя открытый диалог.

Я надеюсь, вышеприведенный список мотивирующих факторов укажет вам правильное направление.

Большинство людей идут на работу, стремясь работать хорошо. Для успешной работы необходимы три ключевых компонента: известные ожидания, возможности и мотивация.

Ожидания от той или иной деятельности могут быть разделены на три группы: цели, нормативные требования и стандарты. Это должно быть ясно каждому сотруднику, и в идеале они согласятся с тем, что все это целесообразно. Следует регулярно подводить итоги работы с помощью диалога между руководителем и штатным сотрудником. Формальная аттестация работы чаще всего проводится один или два раза в год, но это обозначает слишком долгий промежуток времени, в течение которого итоги деятельности компании не подводятся. Поэтому должно быть больше регулярных (неформальных) индивидуальных проверок того, как идет работа.

Достижение целей должно быть оценено и сопровождаться вынесением благодарности, а перевыполнение плана – отмечено и признано. Невыполнение плановых показателей должно быть выявлено как можно раньше, далее должен быть согласован план действий по возвращению к прежнему курсу развития компании. Невыполнение плановых показателей на протяжении длительного времени должно повлечь за собой дисциплинарные действия или перестановку рабочих сил, в зависимости от причин, повлекших за собой данную ситуацию.

Каждый сотрудник мотивируется на своем рабочем месте целым рядом факторов. В обязанности руководителя входит определение мотивирующих факторов для каждого члена команды и использование этих факторов во всех случаях, когда это необходимо. Также должна быть проявлена забота о том, чтобы избежать или минимизировать факторы, способные демотивировать сотрудников.

Одно из типичных препятствий, с которым сталкиваются многие лидеры в современном рабочем пространстве, – это нехватка времени на очень многое, что нужно для того, чтобы сформировать, развить и возглавить эффективную команду. Вы можете адаптировать к той или иной ситуации несколько ключевых общепринятых практик, чтобы направлять усилия в те области, которые нуждаются во внимании и доработке. Эти практики также помогут вам эффективно и целесообразно распределять рабочую нагрузку.

Речь в этой главе пойдет об управлении собственной нагрузкой, нагрузкой своих подчиненных и эффективном делегировании полномочий.

Модель расстановки приоритетов имеет два параметра: важность и срочность. Первое, что вы должны сделать, – это выяснить, что делает задачу более или менее важной, а что – более или менее срочной.

● Последствия – что плохого случится, если задача не будет выполнена?

● Выгоды – какую пользу принесет выполнение задачи?

● Взаимозависимость – насколько сильно зависят люди или задачи от выполнения одного конкретного проекта?

● Показатели производительности – относится ли эта задача к тем, по которым оценивают эффективность команды или отдельного сотрудника?

В конечном счете это суждение основывается на упомянутых факторах и показывает, как важно то или иное задание в сравнении с другими проектами.

● Дедлайн – когда задание должно быть выполнено?

● Взаимозависимость – до какой степени другие люди или другие проекты зависят от данной конкретной задачи.

Вопрос срочности главным образом зависит от того, какие сроки завершения задания установлены. Фактор взаимозависимости, однако, нельзя игнорировать. Если единичное задание препятствует выполнению сотрудниками их работы или завершению других проектов в срок, это часто приводит к возрастанию степени срочности данного конкретного задания.

Вы читаете эту главу и думаете о том, как вы будете применять модель расстановки приоритетов на практике? Тогда вашего внимания заслуживает и проблема разрушительных факторов. Есть реальные человеческие факторы, которые нельзя игнорировать, так как они часто будут мешать достижению тех или иных результатов.

Если главный менеджер просит завершить какой-либо проект немедленно, исполнители, как правило, бросают текущую работу и направляют все свои усилия на завершение срочного проекта. Однако это задание не обязательно является более важным или более срочным, чем то, над которым человек работает в настоящий момент. В идеале старшему менеджеру лучше ориентироваться на суть проекта, чем на именование должности сотрудника. Но мы не живем в идеальном мире, и многие менеджеры будут распределять задачи нецелесообразно. Этот, в чем-то автократичный подход вы должны принять как жизненный факт, который иногда случается. Вы также должны попытаться избежать делегирования собственных полномочий, хотя во время кризиса это будет трудновыполнимо.

Задание может не быть чрезвычайно важным или срочным, тем не менее его выполнение может занимать всего пару минут. Возможно, решение выполнить его немедленно не является неразумным. И наоборот, задание может быть очень важным и срочным, но его выполнение потребует так много времени, что несколько других, очень важных и срочных проектов придется отложить. В этом случае «разрушающим» рабочее время заданием следует грамотно управлять, сочетая его выполнение с решением других задач.

Может быть, это суть человеческой природы – отдавать приоритет более приятным проектам и в последнюю очередь заниматься менее приятными. С практической точки зрения, этой человеческой слабостью нужно постоянно управлять обоим – и работнику, и руководителю.