Любое качество, которое вы бы хотели видеть у своих сотрудников, должно, как в зеркале, отражаться и в вашей собственной деятельности. Если вы занимаете позицию «делайте, как я говорю, а не как я делаю», значит, вы в большей степени пользуетесь преимуществом власти, чем уважения, что не характеризует вас как великолепного лидера.

Пожалуй, одна из самых важных вещей, с помощью которой вы можете сформировать пространство для создания великолепной команды, – это развитие культуры внутри коллектива. Культура строится из видения (концепции развития), ценностей и рабочих принципов. Как руководитель, вы должны занимать идеальную позицию, чтобы позитивно воздействовать на все эти три аспекта.

Делитесь своим видением со своими сотрудниками так часто, как этого требуют их сердца. Вы можете оказывать влияние на формирование корпоративных ценностей, но их определение не должно исходить только от вас. Люди с большей вероятностью будут придерживаться ценностей, если они сами принимали участие в их формировании. И это должно быть не просто теоретизирование на тему коллективных ценностей на общих собраниях. Вы можете влиять на формирование ценностей, признавая и восхваляя заслуги своих сотрудников, а также общаясь с ними на темы, важные для них.

Принципы работы – это то, на что вы можете влиять на ранних стадиях формирования команды, но в уже сложившемся коллективе вы должны поощрять людей участвовать в усовершенствовании этих принципов. И снова, если ваши сотрудники участвуют в формировании принципов своей деятельности, они с большей вероятностью возьмут ответственность за собственное рабочее пространство и будут содействовать созиданию корпоративной культуры, в рамках которой они могут преуспеть.

Теоретически, руководитель имеет 100 точек силы, трата которой отнимает 100 процентов его времени и усилий. Вы должны дать себе установку выделить 25 точек энергии на каждую из четырех стратегических сфер деятельности: люди, планирование, действия, эффективность.

Недостатком многих руководителей является тот факт, что они непропорционально тратят свою энергию и время, фокусируясь на исполнении краткосрочных задач, что наносит вред перспективным планам развития компании. Великолепные лидеры умеют найти правильный баланс. Кроме всего прочего, великолепные лидеры способны создавать пространство, в рамках которого люди успешно работают. Рассмотрение большинства тем, затронутых в этой книге, фокусировалось на том, как должно строиться рабочее пространство. Есть два способа, достойные вашего внимания. Первый: руководитель всегда должен быть примером для своих сотрудников. Второй: руководитель должен формировать внутри коллектива соответствующую культуру, эффективно передавая свое видение, обмениваясь ценностями, определяя принципы работы, которые, с одной стороны, обеспечивают эффективность команды, а с другой – являются ее собственностью.

Я надеюсь, эта последняя глава помогла вам собрать воедино все, о чем говорилось в данной книге, и вы сможете использовать эту информацию на практике, чтобы стать великолепным лидером. Вы не должны относиться ко всему изложенному как к своду отдельных, автономных принципов и техник. Чтобы стать великолепным лидером, вы должны слить их воедино в последовательный и интегрированный подход.

Я желаю вам удачи на этом пути.

Belbin Meredith. Management Teams: Why They Succeed or Fails. Oxford: Elsevier Butterworth-Heinemann, 2004.

Briggs Katherine and Briggs Myers, Isabel Myers Briggs. Type Indicator, http://www.myersbriggs.org.

Geier John. DISC Profile System, http://www.discprofile.com.

Honey Peter and Mumford Alan. Learning Styles, http://www.peterhoney.com.

Kolb David. Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development, FT Press, 1984.

Ollander-Krane Jason and Johnson Neil. Growing by Leaps and Bounds // The Journal of Human Resource Development. 1993.

Porter, Elias, H., Strenght Deployment Inventory, http://www.personalstrengths.co.uk.

Tuckman Bruce. Developmental Sequence in Small Groups (article). 1965. http://www.infed.org/thinkers/tuckman.htm