Стив Керр, начальник отдела обучения и развития персонала в компании Goldman Sachs и бывший руководитель курсов для директоров, полностью уверен, что обычное интервью не более чем «случайное предсказание» о соответствии кандидата новой должности. И наш опыт подтверждает его выводы. Четыре тысячи проведенных исследований и метаанализ полученных данных говорят о том, что традиционное собеседование при найме на работу не определяет соответствие соискателя предполагаемой вакансии.

Но тогда каким же образом вы можете понять, что кандидат, найденный по рекомендации рекрутера или благодаря специальным исследованиям, – именно тот, кто вам нужен? По нашему убеждению, самый простой и надежный способ отбора профессионалов из общего списка кандидатов – серия из четырех последовательных интервью с этим человеком. После них вы получите сумму данных, необходимых для того, чтобы сравнить качества кандидата с листом целей, предварительно составленным вами для его будущей роли. Необходимый вам сотрудник должен иметь убедительный послужной список, профессиональные качества, соответствующие культуре организации и его должности, и искреннее стремление заниматься вместе с вами вашим бизнесом.

Чтобы понять, как проводить собеседование, мало просто задавать вопросы и пассивно наблюдать, как кто-то ведет себя в данной ситуации. Это снова возвращает нас к вуду-рекрутингу, когда вы принимаете решение, основываясь на интуитивном восприятии того, как проявляет себя очередной соискатель в течение короткого промежутка времени в определенный день. Этих нескольких минут слишком мало, чтобы узнать что-то полезное. А вот серия из четырех интервью, о которых пойдет речь ниже, дает достаточно времени для сбора солидного количества фактов и данных о том, как работал ваш кандидат в течение многих лет и даже десятилетий.

Вот эти четыре интервью:

1) отборочное (предварительное) интервью;

2) квалификационное интервью с кандидатами по методу топгрейдинга[18];

3) фокус-интервью;

4) интервью с рекомендателями.

Начнем с отборочного интервью.

Это короткое интервью, как правило, проводят по телефону, чтобы сразу отсеять из списка кандидатов игроков В и С.

Честно говоря, мы намеренно стараемся максимально сократить этот начальный этап. Наши же клиенты, напротив, почти в один голос жалуются, что тратят неоправданно много времени на бесконечный поток интервью с людьми, у которых вообще нет шансов пройти даже первую стадию. Мы приняли во внимание этот факт, и в последующие годы постарались сделать более понятным подход к отборочному интервью, чтобы клиентам было легче добиться нужных результатов.

Главная цель этого этапа – экономия времени за счет максимально быстрого отсева людей, не соответствующих предполагаемой вакансии. Вот почему мы настоятельно советуем проводить отборочные интервью по телефону и заранее ставить себе ограничение: не более 30 минут. Приглашая кандидата в офис или на обед, вы рискуете потратить на него целый час.

Как и во всех типах интервью, предлагаемых нами, мы отдаем предпочтение структурированному подходу.

Это означает, что вам следует использовать общий блок вопросов каждый раз, когда вы хотите оценить кандидата. Такие стандартизированные критерии сразу помогут вам обратить внимание на особенности и индивидуальные черты каждого отдельного кандидата – если они есть. Зачем каждый раз тратить время на составление каких-то новых вопросов? Вам вовсе ни к чему заново изобретать колесо.

Четыре основных вопроса дадут вам основание для того, чтобы систематически отсеивать посредственных кандидатов.

Первый вопрос – самый важный, поскольку позволяет узнать о целях и предпочтениях кандидата. Такой вопрос заставляет кандидата самостоятельно высказаться первым, а не пересказывать ваши слова, если перед началом интервью вы расскажете ему о компании и о требованиях к вакансии.

В идеале карьерные цели кандидата должны совпадать с нуждами вашей компании. Если он затрудняется сформулировать свои цели или повторяет то, что написано у вас на сайте, это не ваш человек. Можно сразу завершить разговор. Талантливые люди не только знают, чего хотят, но и не боятся это озвучить.

Во время разговора вы вправе ожидать от кандидата неравнодушного и заинтересованного отношения к темам, связанным с предполагаемой ролью. Откровенная холодность – еще один повод для отказа. Каким бы одаренным ни был ваш кандидат, его будущий начальник вряд ли обрадуется, если с вашей подачи получит в свою команду отстраненного исполнителя. Вы можете предложить этого человека в другой отдел, если увидите, что он больше туда подходит, но не теряйте времени, пытаясь привлечь его к первоначальной вакансии.

Этот второй вопрос всегда служит началом оживленного обсуждения. Человек, как правило, очень легко поддается соблазну расписать свои сильные стороны. Мы советуем вам предложить кандидату перечислить от восьми до двенадцати его профессиональных достоинств: этого достаточно, чтобы получилась подробная картина и можно было сделать вывод о его уровне. Попросите также привести примеры, демонстрирующие приложение этих достоинств на практике. Скажем, если была упомянута решительность, пусть соискатель расскажет о ситуации, когда именно это позволило ему справиться с проблемой, – и помните при этом, что вы ждете рассказа о сильной стороне, соответствующей нуждам конкретной вакансии. Если вы обнаружите значительное несовпадение достоинств этого кандидата и качеств, перечисленных в листе целей, – это не ваш человек.

Третий вопрос призван уравновесить общее впечатление о человеке. Часто кандидаты стараются уйти от прямого ответа и говорят что-то вроде: «Я слишком нетерпелив в получении результатов» или «Я не умею расслабляться». Не поддавайтесь на эти уловки, заставляйте кандидата отвечать честно. Если ответы вас не устраивают, занесите их в графу слабых сторон или областей, требующих проработки. Но если вас продолжают кормить полуправдой и отговорками, просто скажите: «Все это больше похоже на сильные стороны. Что вы действительно делаете плохо и в чем не заинтересованы?» Талантливый человек на этом этапе должен внять вашим требованиям и начать отвечать прямо.