Вам нужно лишь напомнить им, что решение существует. «Послушай, кажется, у тебя проблема. Это тяжело, но мы можем разобраться с ней вместе».

Это неплохой переход. Как вы понимаете, что именно заставит клиента прочесть письмо, использовать ваш продукт или прочитать ваш пост в блоге?

Эми: Ключевым моментом является наблюдение за тем, что делают клиенты. Нет смысла пытаться уговорить вегетарианца начать покупать стейки. Присмотритесь к тому, что потребители делают в интернете в повседневной жизни. Что они читают. Чем делятся друг с другом. Какие проблемы обсуждают. В каких случаях просят помощи и как помогают другим.

А потом появитесь с тем, что уже соответствует их поведению и картине мира. Суть процесса в том, чтобы понять, что причиняет людям боль, рассказать им об этом с сочувствием и пониманием и предложить помощь.

Алекс: Если человек выходит в интернет с вопросом, как ему решить свою проблему, это означает, что он испытывает очень сильную боль, пускай даже она кажется вам незначительной. Вы можете подумать: «Ой, это же так просто. Вот что надо сделать». Здорово, что вы нашли решение, но, очевидно, все не так уж и легко. Иначе люди не обращались бы за помощью.

Помните, что, если люди настолько отчаялись, что обращаются со своей проблемой к незнакомцам в сети, это ваш шанс.

Почему метод «сафари продаж» основан на боли, а не на удовольствии, о котором говорят люди?

Эми: Потому что удовольствие — это что-то слишком личное, и многие культурные группы (я сейчас говорю не об этнических или географических группах, а об отраслевых культурах) о хорошем не говорят. А если и говорят, то в очень общих выражениях вроде «у нас все хорошо».

«30×500» фокусируется на повышении стоимости бизнеса, а она всегда происходит, когда где-то чего-то не хватает или что-то расходуется неправильно.

Если вы просто решите нести людям радость, вам хватит рожка с мороженым. При этом он не скажет вам, куда двигаться дальше. Люди любят котят, мороженое и джаз, но гораздо легче продавать им то, без чего они не могут обходиться.

С другой стороны, представьте, что вы говорите клиенту: «Ты сталкиваешься с этой проблемой каждый день. Как бы ты чувствовал себя, если бы ее не было?». В этот момент клиент начнет вас слушать. Если вы не можете напрямую стимулировать спрос, но готовы работать с тем, от чего страдает ваша аудитория, у вас, по крайней мере, есть тема для начала разговора.

Стимулировать спрос действительно сложно[58].

Давайте сыграем в игру.

Как вы думаете, сколько человек в командах, которые работают над следующими продуктами или функционалами?

• iMovie и iPhoto компании Apple

• Twitter

• Instagram

• Spotify

Подсказка: их меньше, чем вы думаете.

• iMovie и iPhoto компании Apple: 3 и 5 человек соответственно[59]

• Twitter: 5–7[60]

• Instagram: 13 на момент, когда его купил Facebook за 1 миллиард долларов[61]

• Spotify: 8[62]

Известно, что команда, которая сделала первые прототипы iPhone, была «шокирующе маленькой»[63]. Даже дизайн-студия Джони Айва в компании Apple, воплощавшая промышленный дизайн всех продуктов компании, в том числе iOS 7, насчитывала всего 19 человек[64]. Можно предположить, что эта группа была разбита на более мелкие, каждая из которых работала над отдельным проектом.

Понимание, как будет выглядеть продукт, — это результат проведенных исследований, знания своей целевой аудитории и рождения уникального решения для обнаруженных проблем. Кроме того, вам придется решить, кто именно будет работать в вашей команде.

Джефф Безос, основатель Amazon.com, придумал отличное название для таких команд: «команда на две пиццы»[65]. То есть если команду нельзя накормить двумя пиццами, она уже слишком большая. В реальной жизни это означает, что идеальный размер команды — примерно шесть человек. Изначально эта концепция была задумана как инструмент децентрализации и даже дезорганизации компании, где независимость идей была бы важнее группового мышления. Исследования показывают, что команды такого размера менее склонны к излишней самоуверенности, испытывают меньше проблем в общении и не затягивают выполнение задач.

Ричард Хакман — профессор Гарвардского университета, изучавший психологию организаций, выяснил, что «чем больше группа, тем больше возникает проблем с взаимодействием между ее участниками в процессе коллективной работы… более того, чем больше группа, тем более уязвимой она становится к подобным сложностям»[66].

Хакман определил «проблемы с процессами» как связи — или каналы коммуникации — между членами группы.

С ростом числа членов группы число связей между ними растет экспоненциально. Используя формулу n × (n — 1) / 2, где n — размер группы, Хакман подсчитал, что число связей в группе очень быстро становится труднореализуемым (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Чем больше размер группы, тем больше «проблем с процессами» в ней возникает. Это требует дополнительных каналов коммуникации и может замедлить принятие решений[67]