Как бы ни обстояли дела в вашей команде, помните: вы — связующее звено. Будьте лидером. Становитесь на защиту потребителя. Не размахивайте руками впустую, не нужно лишней бравады.

Вы способны на большее. Вы талантливы. И наверняка выглядите лучше.

• Для того чтобы понять, какой продукт вы собираетесь создать, необходимо определить, кто будет принимать участие в его обсуждении.

• Собирая команду, следует помнить о правиле двух пицц Джеффа Безоса: команда должна быть такого размера, чтобы ее можно было накормить двумя пиццами. Это означает, что идеальный размер команды — примерно шесть человек.

• Доски для записей очень полезны. Они помогают запомнить, что было сказано, способствуют визуализации идей и позволяют отделить идеи от их авторов. Таким образом, побеждают лучшие идеи — и неважно, кто их предложил.

• Подход «задом наперед» компании Amazon позволяет отыскивать идеи для продукта, который излечивает боли ваших клиентов, а не тратить время на создание проходного или пресного продукта.

• Закончите совещание по продукту созданием основного документа, инструкции по продукту: в нем должно быть указано, что вы собираетесь создать, а также кто и за что несет ответственность.

• Проверьте, насколько хорошо ваша команда представляет себе целевую аудиторию. Побуждайте ее изучать результаты ваших исследований, чтобы принимаемые решения по продукту были более взвешенными.

• Подумайте, как ваш продукт может сделать пользователей счастливее. Он действительно приносит им радость? Вы действительно можете уменьшить их боль и удовлетворить их потребности?

• Посмотрите, как в вашей команде проходят совещания и принимаются решения. Могут ли какие-то из техник, предложенных в этой главе, помочь принимать более реалистичные решения в более сжатые сроки?

Я обнаружил закономерность, которая прослеживается во всем, над чем вы работаете. Вы создаете продукты, которые легко решают проблемы и буквально сами идут в руки покупателям. Как вам это удается?

Достаточно трудно предсказать желания людей. Но когда на проект не больше пары дней, то вынужден делать простые вещи. Очевидно, что некоторые продукты приходится выпускать с минимальным функционалом. Однажды я подумал: «В течение следующего года я хочу сделать 50 новых проектов». Единственным способом реализовать этот план было не доводить все функции до совершенства и делать продукт простым.

Как началась ваша карьера?

Осенью 2010 года я учился [в Университете Южной Каролины]. Я планировал получить диплом и не собирался покидать университет. Как раз в это время я начал публиковать множество своих работ в сети и в один прекрасный день задумался: «Я наконец-то в Штатах, в Калифорнии. Пора бы познакомиться со всеми этими людьми, о которых я столько читал». Я начал работать по контракту со стартапами, затем они предложили мне работу на полный день, и тогда я понял, что могу заниматься тем, чем я хочу, и без диплома. Я ушел из университета после первого семестра, то есть через четыре месяца.

В 18 лет я начал работать в Pinterest и проработал там год. Занимался самыми разными вещами — дизайном, фронтендом, бэкендом. Моим первым детищем было мобильное приложение, в котором я создал практически все.

Затем некоторое время я работал на нью-йоркский стартап Turntable.fm, для него я тоже разработал мобильное приложение. А после этого отправился в свободное плавание.

За те два года произошло действительно очень многое и очень быстро. Но меня больше всего поразили две вещи, и одна из них — постоянный упор на создание ценности.

Бен [Зильберман, один из основателей и исполнительный директор Pinterest] умеет об этом говорить, особенно сейчас, но на самом деле мы никогда не были известным стартапом уровня Кремниевой долины. Никто вообще не знал, что мы есть. TechCrunch долгое время не было дела до Pinterest. Все, чем мы располагали, — группа преданных пользователей, которым наш продукт действительно нравился.

Мы все время ориентировались на то, чтобы сделать жизнь этих людей лучше. Мне кажется, что это и есть конечная цель, просто о ней забывают, когда дело доходит до поиска денег, найма сотрудников, разговоров с прессой и прочего.

Есть и еще одна вещь, которая мне помогла, — огромный поток обратной связи. У каждого из созданных мной продуктов было по несколько сотен тысяч пользователей, так что в итоге получилось около миллиона потребителей.

В Pinterest я имел возможность запускать продукт и получать обратную связь. Мы никогда не проводили А/В-тестов, по крайней мере, пока я был в команде. В большинстве случаев, если что-то не работало, мы сразу же об этом узнавали. Поскольку, как правило, проблемы были однотипными, мы сделали вывод, что чем проще, тем лучше — продукты должны быть интуитивно понятными. Подобные фразы звучат слишком очевидно, но именно так мы зачастую и работали в Pinterest. Мне кажется, что некоторые из не самых очевидных вещей, которые мы делали для своих пользователей, теперь применяются и в других компаниях.

Расскажите о том, как вы использовали систему приглашений на заре своей карьеры, чтобы стимулировать рост продаж.

Когда я рассказываю людям из технологической сферы про этот ход, обычно слышу: «Что за ерунда!». Никто ведь всерьез не верит, что бета-версия проекта такая уж секретная. Но подумайте: вот вы получаете в день миллион электронных писем, не так ли? Еще одно погоды не сделает. Но обычным людям, а особенно тем, кто первым начал использовать Pinterest и, вероятно, продолжает это делать сейчас, корреспонденция не приходит в таком объеме. Загляните в их почтовые ящики, и вы увидите письма только от Facebook и Pinterest.

Поэтому мы сделали правильный выбор. Пользователям нравится получать приглашения поучаствовать в секретном проекте. Они думают: «Ни фига себе, теперь я могу пользоваться потрясным секретным сервисом, но рассказать о нем можно лишь пяти надежным людям, поэтому надо выбрать из своих друзей лучших из лучших». Пользователи не знают, что срок действия приглашений не истекает и что в действительности их может быть сколько угодно. Поэтому план срабатывает.

Судя по всему, тот факт, что Кремниевая долина вас недооценивала, только подтолкнул Pinterest к дальнейшему развитию?