Центральным элементом метода «задом наперед» выступает пресс-релиз. Этот документ объемом не более полутора страниц — путеводная звезда и краеугольный камень продукта, и иногда именно он может определять ход развития событий.

«У меня есть проверенное правило: если сложно написать пресс-релиз, скорее всего, и продукт выйдет отвратительный, — говорит Иан Макаллистер из Amazon. — Работайте над ним до тех пор, пока вы ясно не увидите идею каждого абзаца»[76].

Видение Amazon таково: составить пресс-релиз стоит намного меньше, чем изготовить реальный продукт. Но он способен пролить свет на то, как вы решите запросы клиента. Неинтересные или слишком общие решения станут сразу очевидны. Отбрасывайте их в сторону и начинайте сначала. Все, с чем вы в этот момент работаете, — слова.

«Если перечисленные вами преимущества продукта звучат неубедительно или скучно для клиента, значит, продукт не стоит того, чтобы его производить, — пишет Макаллистер. — Менеджер продукта продолжает работу над пресс-релизом до тех пор, пока преимущества не станут действительно похожи на преимущества».

Итак, как должен выглядеть пресс-релиз? Благодаря Макаллистеру у нас есть очень точное описание документа, который используют в Amazon на совещаниях по продукту:

1. Заголовок: название продукта. Поймет ли целевая аудитория значение названия? Захотят ли они узнать больше?

2. Подзаголовок: сформулируйте в одном предложении, кто ваша целевая аудитория и что они получат от использования продукта.

3. Описание: кратко опишите суть продукта и его преимущества. Макаллистер предостерегает: велика вероятность, что ваши покупатели дочитают только до этого места, так что «убедитесь, что этот абзац хорош».

4. Проблема: именно это вы и исследовали. Какую проблему решает ваш продукт? Какие нужды ваших покупателей удовлетворяет этот продукт?

5. Решение: как продукт решает проблемы покупателей наиболее безболезненным из возможных способов?

6. Цитата представителя компании.

7. Как начать: как покупатель может сделать первый шаг в новый мир — к вашему продукту? Опишите идеальный «первый шаг», который сразу же принесет выгоду покупателю.

8. Цитата покупателя: что скажет идеальный покупатель после того, как ваш продукт удовлетворит его потребности?

9. Подведение итогов, призыв к действию.

Я считаю, что этот несомненно трудоемкий процесс применяют в Amazon потому, что он дает ясное понимание того, каким будет продукт и что именно он призван давать клиентам.

«После того как мы прошли через создание пресс-релиза, списка часто задаваемых вопросов, шаблонов и руководств пользователя, картина того, что именно мы собираемся сделать, удивительным образом становится намного яснее, — пишет Фогелс. — У нас появляется портфель документов, которые мы можем использовать для объяснения концепции продукта другим командам в Amazon. В этот момент мы уже знаем, что у каждого члена команды есть общее видение продукта, который является нашей целью».

СОЗДАНИЕ ИНСТРУКЦИИ ПО ПРОДУКТУ

После того как обсуждение, какой именно продукт предстоит создать, закончено, закономерно, если вы выйдете с совещания с документом, который резюмирует его итоги.

Мне нравится подход Кэпа Уоткинса, вице-президента в Buzzfeed и бывшего старшего менеджера по дизайну продуктов в Etsy. По итогам совещания он предлагает создать «инструкцию по продукту»[77]:

Инструкция по продукту поможет «вам и вашей команде сфокусироваться на задаче и избежать изначально неверных решений: то, что решает несуществующую проблему или не служит достижению цели, не войдет в текущую версию продукта».

В описанном подходе не хватает всего двух деталей: кто и за какие элементы продукта отвечает и что и когда должно быть сделано.

Еще до второго пришествия Стива Джобса в Apple появилось правило для любого проекта компании: «Назначить ответственного». Очень просто и очень эффективно. Впишите имя ответственного лица напротив задания на виду у всей компании и будьте уверены — он почувствует личную ответственность за проект[78].

Но одних только имен недостаточно. Вам и вашей команде нужны сроки. Вам необходимо исследование для понимания технологических аспектов? Вам требуется создать прототип, чтобы выяснить, возможно ли сделать какой-то из компонентов интерфейса? Вы неправильно трактовали ответы целевой аудитории? Что можно сделать прямо сейчас, чтобы избежать ненужных допущений? Кому, когда, что и насколько детализированно следует показывать (другие команды, работающие над продуктом, клиенты, начальство)? Определив сроки выполнения для каждой задачи, вы сохраните темпы работы даже тогда, когда начальный энтузиазм пойдет на убыль.

Как выстроить контроль и управление? Как выиграть гонку со временем и сделать для клиентов по-настоящему ценный продукт?

Intercom — компания, специализирующаяся на удержании клиентов, определяет для своих продуктов еженедельные цели. «Совершенства можно достичь за 1000 маленьких шагов.

Мы всегда стараемся сделать то, что быстрее и легче приближает нас к цели. Все наши проекты разделены на множество маленьких независимых релизов, и каждый из них предлагает что-то ценное нашим клиентам»[79].

В AngelList Грэм Дженкинс одинаково требователен и к себе, и к своей команде — новый продукт нужно выпустить в кратчайшие сроки. «Мы всегда думаем о том, как закончить задание к вечеру — или к концу недели. Успеем ли мы до конца недели? Если нет, может, мы решаем не ту проблему?» Этот подход представляет собой скорее паутину из необходимостей, появляющихся в конкретный момент, чем жесткий набор дедлайнов.

Tinder, компания, в которой я сейчас работаю, проводит совещания по продукту по понедельникам, средам и пятницам, но только если действительно есть что обсудить. На такие встречи обычно приходят команды, работающие над продуктом на отдельных проектах, они обмениваются информацией или помогают друг другу в решении проблем. Каждый понедельник проводится проектное совещание, на котором собираются руководители команд проектирования, разработки, поддержки клиентов и маркетинга; они рассказывают друг другу о том, как продвигается работа над проектом и какие возникают задачи.