СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЯМИ (МОТ) - ТРАДИЦИОННЫЙ И СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД

Согласно общепринятым взглядам на управление и организацию, принятие стратегических решений находится на верхнем уровне организационной иерархии, централизуя стратегическое мышление в группе специализированных корпоративных планировщиков, которые, применяя набор формализованных методов, призваны разрабатывать и оценивать стратегические варианты, которые будут выбраны высшим руководством компании (Anthony 1965). Эти варианты, оформленные в виде проектов развития, должны быть реализованы и воплощены в жизнь оперативным персоналом.

Этот наивный взгляд на стратегическое управление и выработку политики легко понять, но обычно он слишком общий и ошибочный, чтобы применять его к сложным организациям. В последнее время эта тема получила широкую известность, поскольку Минцберг (1994) опубликовал свою критическую книгу по этому вопросу, утверждая, что традиционные подходы к стратегическому планированию слишком сильно подчеркивают нормативный взгляд на формулирование стратегии, упуская из виду более значимый реальный процесс формирования стратегии; он утверждает, что "из маленьких идей (инициатив), в странных местах, не говоря уже о неожиданном времени, почти каждый в организации может оказаться стратегом" (Mintzberg, 1994), он утверждает, что генерация вариантов - это очень социальный процесс, происходящий повсюду в организации.

С другой точки зрения, Бир (Beer, 1979, 1987) еще задолго до этого утверждал, что "...планирование - это не деятельность, осуществляемая профессионалами, называемыми плановиками; это акт принятия решения, осуществляемый менеджерами, уполномоченными направлять ресурсы в другое будущее. Планирование - это не деятельность, результатом которой являются продукты, называемые планами: это непрерывный процесс, в котором сам процесс - а именно отказ от планов - является платой".

В управлении технологиями, как и в любых других областях и уровнях управленческой деятельности, можно выделить оперативный и стратегический аспекты. В случае управления технологиями оперативный аспект связан с интеграцией и использованием конкретной технологии, а стратегический - с совершенствованием данной технологии, выбором и разработкой новых технологий. Различие между оперативной и стратегической составляющими является, по сути, логическим. Различия, проводимые в такой абстрактной области, сохраняют нетривиальную связь с иерархическими структурами власти, наблюдаемыми в организационной реальности. Оперативные и стратегические рассуждения относятся к разным логическим уровням: оперативные действия - это выполнение того, что должно быть сделано при определенном наборе условий, а стратегические действия - это изменение этих условий.

В современных организациях те или иные технологии присутствуют практически везде, а это означает, что операционные и стратегические технологические проблемы, в логическом смысле слова tcrm, будут возникать на всех уровнях. Задача организационного проектировщика - разработать структурные и функциональные механизмы для поддержания скоординированного процесса обновления всей организации, чтобы эффективно реагировать на конкурентное давление и возможности, преодолевая "великую пропасть", существующую между планированием действий и контролем исполнения (Mintzberg, 1994).

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДОЛОГИИ VSM И МЯГКИХ СИСТЕМ

Модель VSM используется для анализа деятельности по стратегическому управлению технологиями и ее связей с процессом внедрения инноваций; она помещает стратегическое управление технологиями в рамки функций разведки на различных уровнях рекурсии. Модель помогает определить организационные механизмы, необходимые для поддержания процесса стратегических рассуждений и действий в рамках всей организации.

Теория жизнеспособности утверждает, что стратегические рассуждения и формулирование политики должны происходить на каждом уровне организации. Этому должно способствовать руководство, поскольку в иерархически организованной управленческой культуре менеджмент склонен ориентировать свое видение на решение краткосрочных внутренних проблем (Beer, 1979). В данном конкретном случае теория предписывает, что каждое подразделение должно осознавать и учитывать специфику окружающей среды и генерировать инновационные инициативы.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЯМИ

Миссия и корпоративные цели

в соответствии с их представлениями о возможностях и угрозах. Идея о том, что разведывательная деятельность осуществляется на каждом уровне, иллюстрируется рисунком I, на котором представлены дивизиональный и корпоративный уровни, взаимодействующие и получающие информацию из окружающей среды; обменивающиеся и обрабатывающие ее, вырабатывающие смыслы, посредством семинаров, соединяющих два рекурсивных уровня.

Кибернетический подход предполагает построение эффективных каналов связи для обеспечения необходимого обмена информацией. В практическом плане это означает развитие экологического наблюдения (Parm Ulh0i, 1992) на каждом уровне рекурсии и поддержание сходящихся диалогов в рамках всей организации.

Для повышения адаптационного потенциала - т.е. времени разработки продукта - стратегические варианты должны, помимо обычной демонстрации их осуществимости, получить социальное доверие и признание. Это означает, что во всей организации люди должны прийти к общему восприятию будущего и удобства тех или иных стратегических вариантов; для этого необходимо поддерживать постоянный диалог по важнейшим стратегическим вопросам на всех уровнях рекурсии. Диалог должен быть свободным, откровенным и, что особенно важно, свободным от иного давления, нежели то, которое, по мнению самих участников, вытекает из конкурентной ситуации. Согласно кибернетике, каждая жизнеспособная единица должна обладать необходимой автономией для выработки вариантов и одновременно учитывать

стратегические намерения более высокого уровня рекурсии; при этом соблюдаются условия независимости и согласованности (Beer, 1979). Для решения этой организационной задачи необходимо следующее:

Интеграция специализированных разведывательных подразделений на корпоративном уровне.

Интеграция этих подразделений с их коллегами на уровне дивизий.

Создание организационных и физических средств для поддержания этого взаимодействия

собираются.

Обеспечить содержательную направленность беседы, способствующую выработке общих

взгляды на будущее организации.

Для решения этих задач были организованы инновационные семинары для каждого бизнес-подразделения с участием представителей корпоративного подразделения MOT, подразделения стратегического планирования, вице-президентов, функциональных менеджеров бизнес-подразделений и дивизионов при содействии специалиста по групповой динамике. Целью семинаров было выявление инновационных возможностей для создания проектов, соответствующих конкурентным стратегиям. Задача была не из легких, поскольку участники семинара имели разные взгляды, опыт, приоритеты и интересы. Чтобы сфокусировать процесс, была использована концепция цепочки ценностей (Porter, 1986), которая охватывает всю логистическую, производственную, коммерческую и маркетинговую сферы.

Первоначально семинары проводились в головном офисе компании, но при этом возникали проблемы расстояния, сроков и непрерывности. Выходом из этой ситуации стало интенсивное использование средств связи, которые уже имелись в компьютерной сети, и использование этого потенциала для организации постоянного общения на уровне подразделений. Семинар следует понимать как средство создания постоянных связей между подразделениями и уровнями, а конечной целью должно было стать создание способных к разведке контрагентов и тиражирование этого опыта на всю группу. Методология "мягких систем" (Checkland 1981, Checkland and Scholes 1990) была использована в силу ее актуальности и простоты. После того как система человеческой деятельности получила удобное определение, ответы на несколько вопросов раскрывают суть информационных требований.

Изначально одной из самых больших проблем, с которыми столкнулись семинары, был недостаток необходимой информации. Их функционирование, а значит, и деятельность по выработке стратегических решений, никогда не принимало форму коллективного опроса по всем аспектам деятельности компании. Поэтому возникла необходимость создания "информационной системы" для каждого цеха. Проблема требований к информации понималась каждым участником по отдельности, и