специалисты по MIS оказались в замешательстве и столкнулись с проблемой, которую не могли определить. Большую помощь оказало определение технологического менеджмента как системы человеческой деятельности в понимании Чекленда (Checkland, 1981). После обсуждения и уточнения целей компании на семинарах по управлению технологиями было принято следующее определение: "Управление технологиями - это деятельность человека по поиску и генерированию возможностей для соответствующих инноваций, оценке их возможного влияния на деятельность организации, выбору и формулированию инновационных проектов, их реализации, а также мониторингу и оценке их влияния на деятельность организации в целом". После того как было найдено удобное корневое определение, каждому из идентифицируемых задавались следующие вопросы

"холон" в определении: Какая информация необходима для выполнения действий, подразумеваемых в каждом "холоне"? Из каких источников эта информация может быть получена? В какой форме? Кто и когда будет ее использовать? и т.д. Таблица на рис. 2. обобщает ответы на эти вопросы и служит основой для формулирования проекта системного построения "информационной системы" управления технологиями.

ЭТАПЫ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

ТРЕБОВАНИЯ К ИНФОРМАЦИИ

Публикации в области науки и техники.

Новости о Innovetion. И т.д.

Информация о конкурентах и рынках. Затраты. Используемые технологии. Производственная цепкость конец простоя ресурсов

ТИПИЧНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ R S

Корпоративное подразделение MOT. MOT counterparts et divisionellevels. Семинары MOT

Корпоративное подразделение ТО. Семинары по ТО

Корпоративное подразделение MOT. Контрперсонал MOT на уровне дивизионов.

ОСНОВНЫЕ ИСТОЧНИКИ

Экстерны: Deta basis в открытом доступе (Dielog,

Del phy, SEeDBI)

Интернел: Divisionel Information Systems. Externel: Merket trend Competitors moves.

Внутренние: Отдел информационных систем. Инновационные проекты Информационная система

Интернел: Дивизионные информационные системы. Innovetion projects Informeti0nsystem

Интернел: Divisi0nel Informetion Systems. Внешние: Merket trend Competitors moves.

Обнаружение или генерирование идеев

1I

Оценка и

Анализ воздействия

1I Формулировка

Инновационные проекты

1I Внедрение

компании "Технолоджи Чендж

1I Конец мониторинга

Оценка

 

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ТУРБУЛЕНТНОМ МИРЕ

 

R. G. (Bob) Saunders

Открытый университет Уолтон Холл

 

ВВЕДЕНИЕ - СЛОЖНОСТЬ И ДЕТЕРМИНИЗМ

В управлении проектами было принято и разработано множество методов, позволяющих управлять проектами и принимать решения. В качестве инструментов планирования и принятия решений стандартные, детерминированные методы хорошо зарекомендовали себя в управлении проектами.

Однако есть отрасли и проекты, где требуются более специализированные методы. Это проекты в области исследований, разработок, проектирования, информационных систем - везде, где требуется творческий подход. Они вызывают много опасений и чаще всего терпят неудачу. В силу своей природы они страдают от влияния перемен, неясности видения и непредсказуемости, что затрудняет принятие решений. Когда менеджер теряет представление о целях, причинах и следствиях, старые модели и методы теряют свою полезность. Детерминизм имеет свое место там, где четко прослеживается связь между выбором действий и результатами, но гораздо менее актуален там, где необходимо учитывать вероятности, а в "неопределенных" ситуациях он вообще отсутствует. Как говорил полководец Наполеон, "менеджеры должны знать, как планировать и когда менять планы в соответствии с меняющимися обстоятельствами". Как заметил Чарльз Хэнди (1989 г.): "В мире перемен, когда скорость изменений и непредсказуемость постоянно растут, а сами изменения меняются, становятся прерывистыми и хаотичными, неопределенность проекта также возрастает". Для снижения неопределенности, как утверждают Stewart & Fortune (1994), используется "анализ рисков", но и здесь людям приходится справляться, даже если назначение коэффициентов вероятности для рискованных действий невозможно. Здесь и кроется хаос.

 

РЕШЕНИЯ

Лица, принимающие решения, предпочитают количественную и "твердую" информацию, на которой они основывают свои решения. Таким образом, в условиях "неопределенности" они должны максимально использовать имеющуюся у них информацию и пытаться заполнить пробелы, используя подходящие методы, даже оценочные.

Необходимо рассмотреть теории принятия решений, поскольку без них мало что происходит. В первую очередь необходимо рассмотреть иерархию принятия решений. Она является базовой для всего последующего:

- Стратегические - решения, принимаемые на высшем уровне, определяющие долгосрочные цели в общих чертах.

- Тактические - решения по задачам, направленные на достижение стратегических целей, в более коротких временных масштабах.

- Оперативные - решения низкого уровня, базовые решения, направленные на достижение краткосрочных целей.

 

ЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ И НЕПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ

Х.А. Саймон, цитируемый Стонором и Ванкелем (1986, 142), отмечает: "...запрограммированные решения - это решения, принимаемые в соответствии с привычкой или процедурой, неписаные или писаные, чтобы упростить рутинное принятие решений. Они не обязательно просты, а только рутинны. Непрограммируемые решения - это решения, принимаемые для решения необычных, новых или исключительных проблем, которые возникают, когда ситуация нова или требует особого внимания". Саймон различает традиционные и современные методы принятия решений для обоих типов решений. Современные методы, помогающие принимать решения, являются эвристическими, что очень далеко от прежнего детерминизма.

Другая точка зрения заключается в том, что решения принимаются на континууме "определенность-риск-неопределенность" (опять же по Саймону). Гарри (1994, 58-59) дает четкое представление об идеях Саймона:

- УВЕРЕННОСТЬ

"Там, где существует определенность в связи между выбором действия и его результатом, отношения являются детерминированными. Модели могут представлять собой математические формулы, логические процедуры, даже таблицы поиска для определения результата, следующего за тем или иным действием." (т.е. "запрограммированные" решения и "оперативные" решения).

- РИСК

"Здесь связь между выбором действия и результатом этого выбора менее детерминирована; на самом деле существует выбор связи, и необходимо определить, насколько вероятными могут быть различные исходы". (Harry, I994). Для того чтобы пролить свет на вероятности, используется теория вероятностей.

- НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ

В тех случаях, когда возможные исходы неизвестны, а вероятности не могут быть определены, можно перечислить известные исходы, как это делается при расчетах "риска", и добавить общий результат. Это менее ценно, чем более интенсивное исследование проблемы для уменьшения неопределенности. "Информация о взаимосвязях между выбором действий и возможными результатами должна быть как можно более полной до того, как проблема будет смоделирована и эти результаты оценены". (Saunders, 1979). Stonor & Wankel (1986) описывают организационные усилия в трех областях как быстро возрастающие по мере вхождения в "зону неопределенности". Именно здесь чаще всего и возникают проекты, чувствительные к хаосу.

Кроме идеи Саймонса, актуальны и другие идеи. Earle & Hopwood, цитируемые автором в курсе OU по управлению проектами (Keller et al., 1987), предполагают, что решения можно разделить на:

i. Вычислительные": т.е. оперативные, запрограммированные решения, принимаемые в условиях, когда цели, причины и следствия хорошо известны ("Определенность" Саймона).

ii. 'Judgemental': когда нет определенности в отношении причин и следствий, хотя цели ясны, это, возможно, незапрограммированные решения, но, при наличии опыта, их не так сложно принять ('Risk').

Управление изменениями в неспокойном мире 593

iii. "Политический": когда причина и следствие хорошо известны, но цели не могут быть согласованы (также "риск", но