Это касается и вас, руководители. Исследование Тома Рата и Барри Кончи для Gallup показало, что эффективные лидеры могут привлечь сотрудников, демонстрирующих те таланты, которыми они сами не обладают[55]. Сплоченные и продуктивные команды отличаются способностями, которые охватывают четыре области лидерства: исполнение, влияние, строительство взаимоотношений и стратегическое мышление.

• Исполнители знают, как добиться результата. Они мастерски внедряют решения и делают все необходимое, чтобы добиться поставленной цели.

• Влиятельные люди умеют убеждать внутри и вне компании и помогают команде расширить аудиторию потребителей. Это те, кто высказывает свою позицию и вербует приверженцев.

• Строители взаимоотношений – сверхценный клей, который скрепляет команду. Личным общением и заботой они поддерживают коллективную активность на высоком уровне и формируют партнерства.

• Стратегические мыслители – это те, кто сосредотачивает внимание членов команды на общей картине. Они постоянно поглощают и анализируют информацию и помогают команде найти оптимальный путь к новым возможностям.

Как вдохновляющий лидер вы подаете пример своей команде. Суть не в том, чтобы вызывать восхищение, а в том, чтобы знать свои сильные стороны и максимально их использовать. В конце концов, лидерство – это путь от «я» к «мы». Смысл заключается в том, чтобы одни члены команды взяли на себя те области, в которых их коллеги не столь успешны, и чтобы каждый делал то, что у него получается лучше всего.

Вы, вероятно, уже поняли, что лидерство, о котором мы говорим в этой книге, во многом отличается от традиционного лидерства. И главное отличие в том, что мы призываем лидеров переосмыслить свое отношение к команде и взять на себя роль координаторов, коучей, мотиваторов, а не строгих, упрямых начальников. Вдохновляющие лидеры не тратят время на микроменеджмент, контролируя каждый шаг подчиненных и указывая пальцем на ошибки. Напротив, они поддерживают сотрудников в развитии их способностей, чтобы те делали то, что любят, и любили то, что делают, и при этом совершенствовали качество работы.

Мой опыт подсказывает, что менять подход нужно постепенно. Выберите две-три области для каждого члена команды, над которыми он будет работать с помощью тренинга и коучинга. Или опробуйте этот метод как пилотную версию на небольшой проектной команде. Это даст ей шанс быстро добиться определенных результатов и настроиться на рост. План действий из предыдущей главы подкинет вам полезные идеи на старте. Если результаты испытательного «пробега» вам понравятся, можно внедрить принцип развития способностей в формальные рабочие процессы – например, такие как оценка производительности.

Важнейшую роль в раскрытии потенциала сотрудников и извлечении максимальной пользы из их талантов и способностей играет тренинг. Поиск талантов сродни поиску алмазов в темных копях, а тренинг – это способ развить их, пока они не заблестят ярче солнца. Речь идет о том, чтобы с помощью дополнительных знаний и навыков превратить способность в мощную силу. Предлагаем вам обдумать эти тщательно сформулированные определения[56]:

• Способности – врожденные паттерны мыслей, чувств или поведения. Области талантов – как раз то, что выявляют такие инструменты самооценки, как StrengthsFinder 2.0.

• Знания состоят из фактов и усвоенных уроков.

• Навыки – это пошаговая деятельность.

Как ни печально, большинство компаний не усматривают ценности в постоянных тренингах и развитии навыков. Они регулярно тратят 50–70 % бюджета на зарплату сотрудников и при этом вкладывают менее 1 % в тренинги[57]. Одно из величайших благ, которое вы как руководитель можете сделать для подчиненных, – предоставить им возможность упражнять и развивать таланты и тем самым стимулировать рост компании в целом. Тренинг – это инвестиция в потенциал, а не пустая трата денег. Вкладываясь в людей, вы открываете безграничные перспективы – не только для них, но и для себя самого. Чем эффективнее и незаменимее станет ваша команда, тем больше шансов улучшить бизнес. Перечислим несколько конкретных действий, которые позволят вашей команде вырасти профессионально.

ШАГ 1: ПОСТАВЬТЕ ЦЕЛИ ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ И ТРЕНИНГА

Краткосрочные цели обучения / тренинга должны быть поставлены таким образом, чтобы стимулировать способности обучающихся, а также удовлетворить их потребности профессионального развития в долгосрочной перспективе. Не ждите, когда сотрудники обратятся к вам с просьбой, – сами предложите им пройти тренинг и помогите сформулировать четкие цели. Укажите, какие способности, на ваш взгляд, позволят им оптимальным образом выполнить должностные обязанности. А также недвусмысленно дайте понять, что готовы оказать им поддержку в развитии. Если сотрудники хотят поработать над навыками публичных выступлений, умением вести переговоры, углубить IT-знания, повысить креативность и решительность, вы обязаны поощрить их. Их стремления вкупе с вашей поддержкой позволят им стать ценными членами команды.

ШАГ 2: РАЗРАБОТАЙТЕ ПЛАН РАЗВИТИЯ

В контексте целей, которые вы обсудили, обдумайте оптимальные возможности для обучения и развития сотрудников. Это могут быть любые сочетания внешних тренингов, онлайн-программ и семинаров или тренинги непосредственно на рабочем месте – метод job shadowing, ротация должностей, наставничество, стажировки, специальные проекты, практические пособия / справочники и т. д., то есть практически все, что поможет членам команды овладеть конкретными навыками и применить их.