• Поведение / действия: низкая продуктивность; частые ошибки; низкое качество работы; опоздания; неорганизованность; прогулы; необоснованное использование электронной почты и интернета; перекладывание своих задач на чужие плечи; отсутствие в офисе на рабочем месте дольше, чем позволительно; отлынивание от некоторых поручений; несоблюдение дедлайнов.

• Отношение: негативное отношение к коллегам; безынициативность; частые жалобы; обвинения в адрес других; склонность спорить; безразличие к работе; отсутствие энтузиазма; нежелание работать в команде; склонность создавать вокруг себя элитарную группу и не допускать туда других коллег; сплетни; нежелание сотрудничать; чрезмерная замкнутость, отстраненность; непризнание субординации.

Воспользуйтесь коучингом, чтобы выявить слабость и обсудить ее воздействие, что называется, прямым текстом. Задайте следующие вопросы:

• Почему именно этот недостаток (эта слабость) стал (стала) таким тяжелым испытанием для человека?

• Как именно эта слабость влияет на его работу?

• Представляет ли этот недостаток собой опасность для его работы и для компании в целом?

• Насколько этот недостаток деструктивен?

• Замечают ли его другие члены команды? Влияет ли он на их работу?

• Приносит ли он убытки вашей компании?

• Создает ли он напряжение в межличностном общении?

• Теряет ли из-за него компания реальных и потенциальных клиентов?

Если этот недостаток вредит качеству работы (сотрудника, команды и компании), таланты человека не имеют значения. Ему наверняка будет тяжело работать эффективно, если не решить проблему. К примеру, менеджер, не проявляющий эмпатии и не умеющий слушать, может серьезно испортить отношения с командой. Тот факт, что он блестящий организатор и мастер делегирования, блекнет перед лицом его вопиющей неспособности строить доверительные, уважительные отношения с членами команды, которые считают его высокомерным и бесчувственным. Долгосрочное воздействие такого недостатка приведет к печальным последствиям.

КАК НЕ ПЕРЕУСЕРДСТВОВАТЬ С ТАЛАНТАМИ

Хотите верьте, хотите нет, но иногда проблемы с производительностью вызываются… способностями и талантами!

Способности, которыми пользуются слишком интенсивно или в неверном контексте, легко превращаются в недостатки. Должен признать, что многие годы я чрезмерно демонстрировал свой талант лидера и активатора. Я стал казаться людям слишком требовательным, нетерпеливым и напористым и столкнулся с выгоранием (в своем неумолимом стремлении добиваться целей я превратился в трудоголика). Хотя сложно устоять перед желанием удвоить способности, которые помогли вам добиться успеха, важно поразмыслить над их ограничением, если они начинают вредить. Больше – не всегда лучше.

Способности становятся проблемой, когда ими злоупотребляют. Ваши таланты – лучший показатель того, как вы должны действовать, но другим людям тоже надо позволить применять свои сильные стороны так, как они сами считают нужным. Считая свои таланты истиной в последней инстанции («Вот как я добиваюсь оптимального результата, поэтому все мы будем работать только так и никак иначе!»), вы игнорируете другие, возможно, более эффективные альтернативы и губите отношения с людьми. В результате получается ограниченное видение и тенденциозное лидерство: если один талант доминирует и подавляет все вокруг, то он превращается во зло[66]. Джоэл Джей, который занимается коучингом управленцев, утверждает: «Ваши сильные стороны улучшают эффективность вашей работы. Но это не показатель того, что весь мир должен действовать только так»[67]. Если вы подозреваете, что один из членов команды переусердствовал, помогите ему проанализировать ситуацию.

СТРАТЕГИИ ЛИКВИДАЦИИ АВАРИЙНЫХ СИТУАЦИЙ

Итак, что нужно делать, если человеку тяжело осмыслить конкретное задание / навык, если его отношение к работе ниже нормы или если вообще все валится из рук? Есть три варианта: научиться, изменить область деятельности или уйти.

1. Научиться. Иногда к низким результатам работы приводит отсутствие знаний или навыков, а не способностей. Сотрудник, который обладает лишь 25 % знаний и навыков, требуемых для выполнения работы, не достигнет оптимальных результатов, и это уже не зависит от его желаний и мотивации. Решение простое: помогите ему получить необходимые знания и навыки. Это может быть как фактическая информация, например характеристики продукции или технология работы, так и тренировка технических навыков.

Если слабая сторона сотрудника налицо, подскажите ему, как превратить недостаток в приемлемую компетенцию. Некоторые навыки, такие как умение слушать и общаться, необходимы на любой должности, а тем более руководящей. Их отсутствие подвергает риску всю работу. Рассмотрите разные варианты тренингов и развития, например формальные курсы и программы, эмпирическое обучение или помощь наставника. Не старайтесь прыгнуть выше головы и не тратьте слишком много времени; ваша цель – помочь сотруднику довести некий навык до «достаточно хорошего» уровня, нивелировать недостаток, чтобы он не оказывал столь негативного влияния на качество работы.

Обучение – отличная стратегия, позволяющая справиться с негативным проявлением талантов. Коучинг и наставничество помогли мне ослабить чрезмерный акцент на мои лидерские и активаторские способности и свести их до уровня, которого требует ситуация. Возможно, стоит найти стороннего коуча или наставника, который применяет подход, основанный на развитии способностей, к примеру, на определенный срок (обычно это шесть месяцев). Другой вариант: найти наставника внутри компании, который стал бы примером для подражания и помог бы проанализировать разные решения, нацеленные на преобразование недостатков. Хорошие наставники склонны к методам коучинга, они помогают члену команды думать самостоятельно и разработать собственный план действий, но при этом делятся опытом и мудростью.

2. Изменить сферу деятельности. Обучение не помогает? В таком случае предлагаю вам методики, позволяющие по-другому расставить акценты:

• Перестать этим заниматься. Можно ли избавить сотрудника от конкретной задачи? Если ему разрешат вычеркнуть ее из списка дел без каких-либо негативных последствий, то проблема решена! Более того, он сможет уделить больше времени своим способностям.

• Изменить должностные обязанности. Можете ли вы реорганизовать работу сотрудника таким образом, чтобы сократить необходимость применять те навыки, которые оставляют желать лучшего? Иногда для этого достаточно внести коррективы в должностную инструкцию или поручить данное задание другому сотруднику.