Те же правила действуют в игре под названием «руководство». Обычные руководители играют со своими подчиненными в шашки. Они считают (или надеются), что их сотрудники руководствуются одними и теми же мотивами, ориентируются на одни и те же цели, стремятся к формированию отношений одного и того же типа и обучаются примерно одинаково.

Возможно, они не говорят об этом так же прямо, но все это наглядно проявляется в их подходе к работе руководителя. Формулируя свои ожидания, они подробно описывают сотрудникам то поведение, которое хотят видеть. Руководители выявляют те действия сотрудника, выполнение которых дается ему хуже всего, а затем просят обратить на них особое внимание и повторять до тех пор, пока у человека не сформируется привычка. Когда они хвалят подчиненных, то больше всего внимания достается тем, кто старательно работает над заменой своей естественной манеры поведения на набор заданных руководством действий. Одним словом, они считают, что задача руководителя заключается в том, чтобы превратить каждого работника в идеального исполнителя предписанной ему роли.

Великие руководители так не поступают. Они делают совершенно обратное. В их представлении главный принцип великого руководства звучит следующим образом:

Они понимают, что, даже если выбирать работников, ориентируясь на один и тот же набор талантов или компетенций, натура человека настолько сложна, что различий между этими людьми будет гораздо больше, чем сходства. И речь в данном случае не идет о расовых, национальных, половых или религиозных различиях. Они, конечно же, существуют, но, когда дело касается работы, они практически не играют роли. Примирение с подобными различиями поможет вам снискать расположение среди своих подчиненных, но вряд ли приведет к заметному повышению их продуктивности.

Я говорю о различиях, связанных с личными свойствами и особенностями характера каждого человека. Ваши работники обладают разным образом мышления, подходом к построению взаимоотношений с другими людьми, способностью к обучению, терпением, степенью стремления к совершенству, осознанием собственной подготовленности, мотивацией, готовностью к преодолению трудностей и пониманием своих целей. Эти различия характеров и способностей можно сравнить с группами крови. Они выходят за пределы внешних расовых и половых различий и определяют уникальность каждого из нас.

Большая часть этих различий носит устойчивый характер и плохо поддается изменениям. Таким образом, учитывая, что самый ценный ресурс руководителя – это время, наиболее эффективный способ его использования заключается в том, чтобы точно определять особенности каждого сотрудника, а затем, как в шахматах, максимально использовать их в рамках общего плана действий.

Чем больше прислушиваешься к рассказам великих руководителей, тем яснее становится, что они не стремятся менять людей. Если вы будете все свое время тратить на превращение каждого сотрудника в некий заранее определенный вариант идеального исполнителя, то в результате вы будете разочарованы, а у ваших подчиненных появится чувство раздражения. Великое руководство предполагает высвобождение. Это предполагает создание такой обстановки, в которой каждый может максимально свободно реализовать свои уникальные потребности и уникальный стиль работы.

Ваш успех в качестве руководителя практически полностью зависит от вашего умения создать такую обстановку. Чтобы вы могли в полной мере понять значение этого навыка, давайте посмотрим на то, как он претворяется в жизнь в компании Walgreens, а точнее – у Мишель Миллер в магазине Walgreens номер 5881, расположенном в Редондо-Бич, Калифорния. Как вы помните из предыдущей главы, именно Мишель Миллер была удостоена чести открыть четырехтысячный магазин Walgreens. Я уделяю так много внимания этой женщине не только из-за того, что она так хорошо справляется со своими обязанностями, но и потому, что она успешно использует индивидуальные особенности каждого своего сотрудника. При этом она работает в огромной корпорации, в которой было бы простительно требовать от каждого сотрудника выполнения четко определенной роли. Тот факт, что Мишель умеет использовать уникальные особенности каждого работника, свидетельствует о мудрости Walgreens. А то, что это удается ей так хорошо, свидетельствует о ее собственной мудрости.

Если вы хотите почувствовать во всей полноте давление, которое в наши дни испытывают на себе руководители, пройдите вместе с менеджером по его магазину. Неважно, какой магазин вы выберете, – это может быть Home Depot, Wal-Mart, Walgreens или ваш местный супермаркет. Вам просто нужно провести какое-то время с его управляющим, и тогда вы быстро поймете, какое множество ролей приходится исполнять современному руководителю. В его обязанности входит проведение маркетинговых мероприятий, контроль хозяйственной деятельности, организация продаж, проведение складского учета, работа с персоналом, а также знание и использование информационных технологий.

В офисе Мишель мы долго обсуждали теоретические правила руководства, однако пришло время увидеть, как они работают в реальном мире.

«Давайте пройдем по магазину, – предлагаю я. – Я хочу увидеть все вашими глазами».

Мы выходим в торговый зал, и Мишель моментально меняется. В своем офисе она вела себя расслабленно и непринужденно, много улыбалась и смеялась, но, оказавшись в торговом зале, превратилась в совершенно другого человека – в напряженного, бдительного и уверенного руководителя большого магазина.

«Видите это? Вот здесь». Она указывает на стеллаж с напитками Gatorade по цене 1,69 долл. за бутылку, который, на мой взгляд, выглядит вполне достойно. «Это неправильно. Упущенная возможность. Нам следовало бы рекламировать их по цене три доллара за пару. Никто не станет брать только одну бутылку Gatorade, так почему бы нам не представить этот товар покупателям так, чтобы у них возникло желание его купить. Кроме того, я прекрасно знаю, что, даже продавая две бутылки по цене 3 долл., мы не останемся внакладе».

Мы идем дальше.

«Смотрите. Видите вот здесь? Все рулоны туалетной бумаги выставлены вдоль полки строго в ряд и повернуты этикетками в сторону прохода. Мы называем это “лицом к покупателю”. Эти рулоны идеально видны нашим посетителям. Это работа Джеффри. Я знаю, что он оформлял этот стеллаж прошлой ночью».

Мы поворачиваем за угол и видим в середине прохода пару неприглядных коробок.

«Проклятье, – говорит Мишель тихо. А потом громче: – Дженоа! Дженоа! Не могли бы мы убрать эти коробки обратно на склад? Прямо сейчас, пожалуйста. Спасибо!»

Ее взгляд останавливается на торцевой части соседнего стеллажа.

«Видите это?» Она указывает на привлекательно оформленную полку со средствами для удаления волос: один набор называется Finishing Touch и предназначается женщинам, а другой носит более мужественное название – Micro-touch. «Я собираюсь подобрать для них более подходящее место, – говорит Мишель. – Я узнала через нашу компьютерную систему, что в других магазинах Walgreens эти наборы хорошо продаются, но по какой-то причине у нас они спросом не пользуются. Нам нужно их куда-то переложить. Правда, пока еще не знаю куда. Мне еще предстоит об этом подумать».