Трата времени на конфликты и неудачное общение ведут к снижению коэффициента удержания сотрудников и сокращению прибыли. Вложение времени в налаживание четких коммуникаций позволяет значительно сократить список рабочих проблем.

Вы в центре внимания, так что прилагайте сознательные усилия к тому, чтобы всегда проявлять дружелюбие, открытость и позитивный настрой. В то же время помощь сотрудникам в преодолении ими же самими установленных границ – менеджерский вариант жестокости из милосердия, позволяющий создать более сильную и мотивированную команду.

P. S. У вас есть ресурсы, необходимые для достижения ваших целей.

Хороший вождь дает, а не берет.

Пословица индейского племени могавков

Начальник. Так начальственно звучит.

Так делай, так не делай… с этим справлюсь сам.

Когда мой отпуск?

(Хайку – если вдруг вы не прочувствовали высокохудожественности этих строк.)

Ключевые моменты главы

• Помните о своей и чужой ответственности

• Баланс между управлением и автономией

В книге Карла Юнга «Воспоминания, сновидения, размышления»[21](1961) приводится выдержка из беседы Юнга и Охвии Биано, вождя племени пуэбло из Нью-Мексико:

«…Мы не понимаем их [белых]. Нам кажется, что они сумасшедшие». Я спросил его, почему он считает всех белых сумасшедшими. «Они говорят, что думают головой», – ответил вождь. «Ну, разумеется! А чем же ты думаешь?» – удивился я. «Наши мысли рождаются здесь», – сказал Охвия, указывая на сердце.

Вождь Биано описывает отношения между Чувствующими и Думающими. В частности, одни считают других сумасшедшими. Чтобы эффективно управлять, нужно отказаться от предубеждений, ценить различия и извлекать из них выгоду.

Другое противоречие часто возникает между реальными сложностями управления и тем, как его воспринимают рядовые сотрудники. Послушайте, что мне на днях сказал один специалист, работающий в международном холдинге:

«Когда-нибудь я хотел бы получить легкую работу, не связанную со стрессом. Стать руководителем, например».

Да-да, знаю: у вас от этих слов кровь закипает. Не бойтесь. Я вас не дам в обиду.

Между восприятием и реальностью – бездна. Те, кто никогда не был руководителем, склонны считать эту работу несерьезной. И верно, чем таким особенным занят начальник? Просто слоняется по офису весь день и бороздит просторы интернета. Настоящую работу выполняют все остальные. Верно? Эй, есть кто-нибудь?..

Если управлять так просто, то почему многие так это ненавидят? Потому что есть разница между тем, что считает «менеджментом» сторонний обыватель, и фактическими требованиями, которые предъявляет к вам эта роль.

Почему бы не с себя? С ответственности за непрерывное совершенствование и обучение в течение всей жизни. Чтобы быть ролевой моделью, необходимо осознавать, как далеко вы хотите зайти. Регулярно ставьте перед собой цели, стройте тщательный план их достижения и все время оценивайте свой прогресс.

Как узнать, что вы что-то сделали не так? Очень просто! Кто-нибудь – как правило, какой-нибудь начальник – скажет, что вы не справились. А как узнать, что вы действовали правильно?

Я жду.

Если вы мало чем отличаетесь от остальных, ответ таков: вы об этом не узнаете. Или у вас останется ощущение, что никто этого не замечает. Никто не обращает внимание на тех, кто все делает правильно.

Выводы из примера «Хоп! Обратная связь» таковы:

1. Недостаточная коммуникация создает благодатную почву для слухов.

2. Когда даются только негативные отклики, производительность снижается.

Недостаток коммуникации часто связан только с тем, что многие менеджеры перегружены обязанностями. Основную трудность в управлении другими хорошо сформулировал один заместитель директора некоммерческой организации:

До продвижения на менеджерскую позицию моя эффективность измерялась результатами моей профессиональной деятельности. Теперь, хотя я все так же работаю со своим портфолио, я отвечаю еще за восемь человек. И эффективность моя измеряется еще и результатами профессиональной деятельности других. Вне зависимости от моего портфолио и дедлайнов я должен быть доступен для своей команды и отвечать за нее.

Чтобы жонглировать управлением и дополнительными обязанностями, необходима эффективность. Это значит, что нужно давать четкие инструкции и поддерживать независимость. И тут появляется…

Прыжки через обруч

Четкость выбора

Подумайте, какое поведение мешает успеху. Воспользуйтесь моделью трех П: Перемены, Последствия и Прочная договоренность.

Мы следуем схеме ограничивающего поведения, когда:

• начинаем какие-то проекты и не отслеживаем их развитие;

• кричим на других, если находимся в стрессовой ситуации;

• принижаем себя, когда нам делают комплимент;

• перебиваем других в середине фразы.

Ограничивающее поведение, свойственное мне: _________________________

Перемены в моем поведении принесли бы мне пользу по следующим причинам:

1.

2.

3.

Последствия этих изменений включают:

1.

2.

3.

Наконец, заключите прочный контракт. Контракт – четко сформулированное (в письменном виде!) изложение намерений относительно дальнейших шагов и целей.

Прочная договоренность – контракт, который я заключаю с собой на 30 дней, чтобы поработать над этим поведением, заключается в следующем: ______________________________

Схема трех П обеспечивает структуру для выявления и устранения ограничивающего поведения. Это также полезный инструмент предоставления обратной связи.

Эта прекрасная аббревиатура означает:

• ожидания;

• освобождение;

• опора;

• ответственность.

Озвучивайте ожидания сразу же, как только нанимаете нового сотрудника, начинаете новое задание или проект. Очень тревожно осознавать, как часто цели неясны, время тратится понапрасну, работу приходится переделывать, а сотрудников обвиняют в том, что ожидания не оправдались.