С: …

В: Ладно. Итак. Есть несколько вопросов, которые нам нужно рассмотреть.

СТОП, СНЯТО!

Продолжать в таком же духе нет смысла. Это слишком болезненно.

В своей попытке установить позитивный контакт с подчиненным-Думающим вы добились прямо противоположного результата. Он растерян и раздосадован из-за такого потока информации. Он думает: «Почему она не перейдет прямо к делу? Это же напрасная трата моего времени!»

Теперь предположим, что вы предприняли серьезную попытку адаптировать свой стиль.

Будучи опытным и гибким Чувствующим менеджером, вы знаете, как в нужный момент ввернуть пару удачных заготовок.

(Дубль 2)

В: Привет, Дейв. Как дела?

С: Отлично.

В: Спасибо, что встретились со мной утром в понедельник. Как я говорил в пятницу, мне бы хотелось обсудить с вами некоторые вопросы, связанные с результатами работы.

С: Да.

В: Я ценю ваше усердие. И в то же время я знаю, что есть три пункта, по которым вы можете значительно улучшить свою производительность…

СТОП, СНЯТО!

Вот, друзья мои, что такое гибкая адаптация стиля.

С Чувствующим сотрудником это не пройдет. Он бы к этому моменту диалога решил, что на него нападают. А ярко выраженному Думающему такой стиль очень удобен. Он рад, что вы говорите с ним непосредственно о деле. Платиновое правило – версия знаменитой фразы «Обращайтесь с другими людьми так, как хотите чтобы обращались с вами», которая звучит так: «Обращайтесь с другими людьми так, как они хотят, чтобы с ними обращались»[22]. Многих из тех, кем вы руководите, не устроит отношение, и отдаленно похожее на то, которое так важно для вас. Сосредоточивайтесь в общении с людьми на их стиле, а не на своем.

Представленное ниже руководство по обратной связи подходит как для Думающих, так и для Чувствующих.

Итак, например, после встречи управленческого совета, где ваша сотрудница Стефани презентовала новую маркетинговую кампанию, попытайтесь заменить это:

[Из другого конца переговорной, когда участники совещания выходят из зала.] Эй, Стеф, слушай! Что это было? В следующий раз, пожалуйста, хотя бы проверь, работает ли проектор, до того как придет руководство… Ничто так не портит впечатление, как незнание техники работы со слайдами на новом проекторе. Ну ладно, в середине презентации ты разобралась, что к чему. Только в следующий раз, может быть, чуть поживее, хорошо? Детали рассмотрим через месяц, когда будем обсуждать результаты твоей работы. Нам нужно сейчас о чем-нибудь поговорить? Мне пора бежать на следующую встречу: ты закончила презентацию на несколько минут позже.

…вот этим:

[в кабинете Стефани, через десять минут после ее презентации на совете.] Стефани, привет. Поздравляю с первой презентацией новой кампании. Меня впечатлило то, как ты справилась с непростыми вопросами в последние несколько минут, особенно когда клиент спросил об источнике маркетингового исследования, которое ты цитировала, и ты без запинки ему ответила! Я понял, что нам надо провести для тебя небольшой тренинг по нашему новому проектному оборудованию. Давай сделаем это на следующей неделе. С каждым разом твои презентации будут все лучше. Ты можешь несколько минут подумать, над чем тебе нужно поработать? Встретимся сегодня после обеда и обсудим эти моменты.

Изменить обратную связь так, чтобы она соответствовала темпераменту, еще сложнее. Но дело того стоит. Чем лучше вы это делаете, тем проще вам управлять.

На всякий случай развею заблуждение о том, что Думающих якобы не интересует похвала за их работу. Этот слух связан с утверждением самих Думающих о том, что им ничего такого не нужно. Не верьте. Они считают ниже своего достоинства вычурные, часто неумеренные (и, по их мнению, неискренние) дифирамбы. Тем не менее даже Думающий с самым непростым характером втайне ценит осмысленное, конкретизированное, позитивное поощрение. Только не переусердствуйте. С Думающими работает правило: лучше меньше, да лучше.

Какой пример вы подаете другим? Какую рабочую среду развиваете? Остерегайтесь двух страшных кровожадных монстров, угрожающих работе: критики и жалоб.

Для начинающих: удержитесь от соблазна осуждать людей. Когда вы это делаете, вы всегда, всегда неправы. Всегда.

Я уже говорила, что вы неправы и тогда, когда кого-либо осуждаете? Вы, конечно, и сами знаете, что правильно, а что нет – именно так вы достигли сегодняшнего положения! Проблема не в этом. Противоречие возникает, когда вы не присутствуете в жизни и сознании другого человека круглосуточно и ежедневно. Вы можете упустить несколько важных моментов: например, что действительно произошло или почему кто-то принял решение, которое вы никогда не поймете. Я могу продолжать бесконечно. Давайте просто признаем, что осуждение не выход.

Кроме того, это неизбежно приводит к болтовне и сплетням. Вы знаете, как это бывает. Так же, как с фастфудом, вкус которого в итоге похож на картон. Овчинка явно не стоит выделки. Вы жуете эту гадость и одновременно осознаете свою ошибку, но пути назад уже нет.

Прыжки через обруч

ПРОК: структура обратной связи для всех

От обратной связи сотрудникам очень много ПРОКа.

1. П! Покажите проблему:

2. Р! Разъясните, какой нужен результат:

3. О! Опишите свои объективные наблюдения:

4. К! Скажите, какие корректировки, на ваш взгляд, стимулируют прогресс?

Критика, между прочим, далеко не то же самое, что и полезная конструктивная обратная связь. Значимая обратная связь – ценный инструмент успешных руководителей. Критика равносильна осуждению. Цель ее – унизить человека. Цель обратной связи – улучшить его. Второй страшный монстр на работе – жалобы. Что может быть хуже, чем человек, постоянно ноющий, что что-нибудь опять не так? Разве что громкое жевание жвачки. Почему бы не сделать фразу «Никаких жалоб!» ведущим принципом вашей управленческой практики? Дерзайте! Не жалуйтесь. Или, как сказало бы старшее поколение, не нойте. Разве не отличное словечко?

Почти все, кем вы управляете, хотят сделать все как лучше и имеют добрые намерения. Разберемся именно с этим досадным «почти». Один из двадцати пяти человек – социопат, действующий неосознанно. Обычные методы коммуникации с такими людьми не работают.