Еще со времен промышленной революции проблема корректного баланса между людьми и технологиями остается проблемой менеджмента, а в более широком смысле — проблемой общества Некогда группы луддитов (названные по имени их предводителя — Ludd), вошедшие и историю Англии как разрушители машин, убоявшись, что технологии оставят их без работы, принялись ломать механизмы и агитировать за возврат к ручному труду, особенно в таких ремеслах, как ткачество. Впоследствии взрывной рост технологий — сначала в области механики, затем в электричестве и электронике — изменил природу работы почти в каждой отрасли.

Что бы мы ни наблюдали сегодня — вторую или третью промышленную революцию, мы, несомненно, можем считать этот процесс дальнейшим развитием, происходящим на рубеже двух тысячелетий, Возможно, постоянные изменения в технологиях, которые предлагают значительные изменения в организации работы, в наши дни приведут к масштабному скачку в сфере бизнес-коммуникаций.

Аналитики видят и положительные, и отрицательные стороны такого роста и изменений. С одной с троны, успехи технологий делают работу отдельных сотрудников более производительной, что в подавляющем большинстве случаев ведет к личному благополучию. С другой стороны, технологии привели к широкомасштабной экспансии топ-менеджеров, в руках которых сосредоточены средства мощного контроля. Все технологии открыты для злоупотреблений; злоупотребления и области коммуникационных технологий проявляемся особенно в организациях, где коммуникации директивны и направлены только сверху вниз, коммуникации сотрудников контролируются и строгие процедуры усиливаются весьма незначительной свободой действий сотрудников.

Два писателя XX века, оба уроженцы североамериканского континента, высказывали совершенно разные точки прения по этому поводу. Канадский «медиа-гуру» и ученый Маршалл Маклюэн (Marshall McLuhan, 1962) доказывал, что преимущества технологий, особенно коммуникационных, позволят в большей или меньшей степени вернуться к золотому веку, когда коммуникации были свободными и не были ограничены печатными изданиями. Он предвидел такие новые веяния, как всеобщее социальное равенство, сглаживание различий между людьми и зарождение новых принципов понимания и согласия С другой стороны, американский эрудит Льюис Мамфорд (Lewis Mumford, 1967) подчеркивает опасность технологий, которые становятся в руках высших слоев общества доминирующим инструментом, используемым для контроля и манипулирования всех действий рабочих, — он назвал это «метатехническим пустырем». Взгляды Мамфорда напоминают о британском мыслителе-практике XIX века Джереми Бентаме (Jeremy Benlham), чьи идеи о «паноптикуме», модели ограничения свободы, делавшей возможным тотальное наблюдение, в XX веке были взяты на вооружение французскими авторами, например Мишелем Фуко (Michel Foucault, 1975).

Технологии менялись множество раз, но все-таки не постоянно. Несмотря на новшества, привнесенные технологиями, и изменение природы работы, организациям все еще требуются сотрудники, которые приводят их в движение. Идея оВ организациях «без людей», возможно, и выглядит интригующе, но в действительности вряд ли получит распространение, по крайней мере до тех пор, пока системы искусственного интеллекта не станут на несколько порядков «умнее», чем сейчас, Основным препятствием для реализации идеи организации «без людей» является тот факт, что именно люди остаются основными генераторами и потребителями знаний, а значит, обойтись без них невозможно. Например, люди являются носителями знаний, «не выраженных словами». Без людей организации бездействуют; следует задаться вопросом: возможно ли вообще существование организаций без людей?

Перед любыми компаниями стоит проблема: как выбрать правильное соотношение между технологическими системами и людьми, между условиями, в которых люди могли бы работать в полную силу, и контролем и координацией их действий на благо корпорации? Эксперименты с организациями проводятся издавна, развитие методом проб и ошибок привело к приспособлению и разделению [Уорнер (Warner, 1984)].

В 1980-х и начале 1990-х годов — особенно в Северной Америке — стали появляться книги [например, труды Тома Питерса (Tom Peters) Thriving on Chaos (1987) и Liberation Management (1992)], призывающие к разрушению всех систем, что дало бы сотрудникам возможность для творчества. Однако большинство британских и американских компаний остались верны традициям в том, что касалось характера их организаций и корпораций. Конечно, всегда существовали фирмы с «некоторыми отклонениями от нормы», которые управлялись иными, отличными от общепринятых способами, но это скорее было исключением. Эксцентричные примеры в области самоуправлении и в Северной Америке, и в Европе часто именовали «иными»; действительно, в то время даже национальные системы, например, та, что прежде называлась Югославией, увлекались политиками самоуправления такого рода.

Бразильскому предпринимателю Риккардо Семлеру (1993) удалось на базе принадлежащей ему компании Semco реализовать почти совершенную «организацию хаоса», где не существовало никаких описаний должностных обязанностей, никакой формальной дисциплины или рабочих часов и никаких внешних границ. До сих пор редко кто следует примеру Semco, обычно сотрудникам организации не предоставляют абсолютную свободу, позволяя делать все, что им захочется. Без некоторого руководства и координации многие усилия штатных работников рассеиваются в направлениях, не служащих достижению целей организации, и, следовательно, с позиций компании, расходуются впустую. Более того, некоторые из этих усилий приносят вред, причем не важно, намеренно или нет. Таким образом, управление — исходящее от самого сотрудника, как в случае с Semco, или от менеджеров или лидеров — необходимо всегда. Уорнер и Витцель (Warner и Witzel, 1998) предполагают, что направление и координация — одна из основных задач генерального менеджера, и это подробно будет обсуждаться в части III этой книги.

Век руководящего контроля сверху вниз, подобного тому, что реализован в армии или существовал в феодальных поместьях, проходит (хотя и не так скоро, как некоторые полагают, по это не означает, что можно вообще обойтись без контроля). Необходимость в руководстве выражена в самой формулировке. То, каким образом будут осуществляться руководство и координация, зависит от природы организации и ее культуры. Нигде это не является столь важным, как в виртуальных организациях, для которых, как мы отмечали в главе 2, неизбежны компромиссы между свободой и координацией и асимметрия сил, которую следует уменьшать любым путем. Особенности управления этими компромиссами отчасти зависят от культуры организации и от ее технологических ресурсов. Совершенно ясно, что поиск нового баланса этих двух величин — задача управления, которую ставит наступившее тысячелетие.

За основное можно принять следующее правило: виртуальные организации способны предложить больше свободы и возможности творчества, не поступаясь такими функциями, как управление и координация, что в результате позволит уменьшить асимметрию сил. Но чтобы реализовать такие выгоды, требуется очень бережный менеджмент. Отклонение в одну сторону — и организация становится неуправляемой и некоординированной, действия сотрудников выпадают из зоны видимости менеджеров и перестают быть подотчетными. Отклонение в другую сторону — и компания, «связанная по рукам и ногам» инструкциями и положениями, становится такой же негибкой, как и традиционная организация, которую она, как предполагалось, заменит. Виртуальные организации могут предоставлять своим сотрудникам больше «полномочий» в некоторых ситуациях (как, например, в индустрии разработки программного обеспечения), но ограничивают их в других ситуациях (например, при работе в центрах обработки заказов клиентов).