— Виртуальная деятельность — в большей степени работа менеджеров, чем исполнителей. Сотрудники виртуальных организаций тратят больше времени на задачи, которые прежде считались прерогативой «белых воротничков», то есть менеджеров; в результате различия между «белыми воротничками» и «синими воротничками» становятся не очень четкими. Отчасти это происходит в результате меньшего разделения труда и специализации, о чем говорилось ранее; в реальности сотрудникам приходится все в большей степени становиться менеджерами самим себе и координировать собственные усилия для выполнения разнообразных задач. Кроме того, удаленным сотрудникам необходимо структурировать свое время и создавать собственную рабочую среду; они должны уметь самостоятельно решать, как и когда делать свою работу, а часто и устанавливать собственные цели в отношении производительности.

— Виртуальная работа требует больше навыков, в том числе и навыков работы с людьми. Это следует из двух предшествующих пунктов: сотрудникам виртуальных организаций необходимо больше основных навыков, чтобы выполнять несколько задач. Разнообразие умений становится таким же важным, если не важнее, чем глубина конкретного навыка. Кроме того, большое значение приобретают навыки работы с людьми, такие, как коммуникация и работа в сети. Это — скорее изменение степени, чем типа деятельности по сравнению с традиционными организациями, где эти навыки также важны: при удаленной работе, например, под коммуникацией подразумевается не столько личное общение (интерпретация «языка жестов» и др.), сколько интерпретация сигналов, полученных через средства связи, такие, как телефон и электронная почта. Усиление роли электронной почты возвращает нас к необходимости владения навыками письменной коммуникации, которые были практически утеряны в предыдущую технологическую эру, когда основным средством общения был телефон.

— Виртуальная работа более персонализирована. Сотрудники получают возможность применять собственные рабочие методики, соответствующие требованиям выполняемой работы, и наоборот. Рабочее пространство может также быть персонализировано и оформлено в более «домашнем» стиле, даже когда сотрудник на самом деле работает вне дома. Во многих случаях управление распространяется и на рабочие часы — сотрудник выбирает их в соответствии со своими пристрастиями и потребностями, чтобы удавалось больше времени уделять семье или отдыху. Так как сотрудники виртуальных организаций — специалисты широкого профиля, они склонны в большей степени «присваивать» каждый проект, над которым работают, и сильнее отождествляют себя со своей работой. Парадоксально, но такое отождествление ведет к увеличению рабочего времени и росту стрессов при неправильном управлении. Согласно своей природе, виртуальный менеджмент может оперировать временем: время, как пространство, не является больше константой.

— Виртуальная работа требует большей персональной ответственности. Как правило, она подразумевает снижение непосредственного надзора. Из этого следует, что сотрудники виртуальных организаций должны сами обеспечивать достижение целей работы, выполнять ее быстро и ответственно, с учетом положений отрасли, местного законодательства и принятых в компании этических норм. С другой стороны, сотрудники должны управлять своей жизнью и карьерой так, чтобы удавалось достигать поставленных целей, не перерабатывая и избегая стрессов. Это также отличает менеджмент виртуальных организаций от управления в стиле тейлоризма и создает предпосылки для возникновения новых принципов работы.

— Виртуальная работа требует более высокого уровня мотивации. Традиционные организации могут полагаться на некие этические принципы работы в группе или в команде, которые обеспечивают необходимую мотивацию. Потребность людей в социализации, подробно описанная Абрахамом Маслоу (Abraham Maslow, 1954), авторитетным исследователем, который, рассматривая мотивацию как часть пирамиды потребностей, обеспечивает мотивации дополнительные силы, существующие в дополнение к потребности в заработке, который позволяет реализовать потребности в еде, крове и безопасности. В большинстве виртуальных организаций социализацию обеспечить гораздо труднее. Групповые ценности весьма сложно передать виртуальным образом: сотрудникам, которые хотят самоустраниться от потребностей группы, достаточно просто отключить свой компьютер. Способы социализации виртуальных организаций существуют, однако менеджерам стоит взглянуть на высший уровень пирамиды потребностей — самовыражение — и отыскать способы мотивации персонала через самореализацию (об этом речь пойдет далее).

— Виртуальная работа меньше ориентирована на задачи и больше — на результат. Это неизбежный аспект удаленной работы. Некоторые авторы сравнивают виртуальные организации со стадией ремесленничества в эпоху, предшествующую промышленной революции, когда производитель заключал соглашение на выполнение работы и оплачивал ее сдельно до самого завершения. Такая форма труда имела преимущества, когда управление было менее интенсивным. Однако в результате может увеличиться стоимость транзакций. Как писал Ланглуа (Langlois, 1999), при контрактной форме ответственность за качество передается каждому сотруднику; заказчик может проверить качество только в конце процесса, в начале же у него для этого мало возможностей или их вообще нет. Все это не обязательно присутствует в виртуальных организациях, где обучают и мотивируют сотрудников на соблюдение высокого качества, и, как уже говорилось, качество становится персональной управленческой задачей сотрудника. Сейчас мы можем вывести концепцию «виртуального управления качеством», которое становится частью задачи виртуального менеджмента; менеджеры верхнего или среднего звена берут на себя ответственность за выработку стандартов качества и обеспечение инструментов, которые позволят сотрудникам соблюдать эти стандарты, однако ответственность за само соблюдение стандартов возлагается на сотрудников.

Как было показано ранее, виртуальная форма порождает три важные проблемы управления: поддержку мотивации сотрудников, реализацию координации и гарантию подотчетности. Их следует рассматривать как три отдельные проблемы; однако все они в значительной степени связаны.

Стр. 114 текста книги отсутствует.

В виртуальных организациях социализация реализуется гораздо труднее. Когда люди работают в физической изоляции друг от друга, они ощущают себя одинокими и отделенными от коллектива; потребность в социализации при этом не реализуется. Людям необходимо собираться вместе; однако, когда сотрудники долгие часы бок о бок напряженно трудятся в офисе, сплоченность коллектива также подрывается, и это — беда многих компаний в наши дни. У людей не остается времени на кофе с сослуживцами в рабочее время, или на то, чтобы поболтать в баре после работы, или на совместное посещение спортзала.

Важность социализации иллюстрирует случай с инвестиционным банком Merrill Lynch, пострадавшим от атаки террористов 11 сентября 2001 года, — офис банка, расположенный на Манхэттене, пришлось эвакуировать. Хотя вскоре в Нью-Джерси было арендовано несколько временных помещений для банка, площадей не хватало для всех сотрудников, и многие согласились работать дома. Но потеря социализации и контакта с коллегами стала для них главным источником дополнительного стресса. Руководству Merrill Lynch пришлось установить несколько систем, чтобы те, кто работает дома, могли общаться с коллегами; кроме того, было решено специально для надомников выпускать информационный бюллетень со сводками о том, что происходит в деловой части города — как в компании, так и в Нью-Йорке, где в это время ликвидировались последствия теракта.