Ясность посланий. Компания должна выбирать такую защитную тактику, при которой она будет уверена, что потенциальные конкуренты правильно поймут и осознают последствия ее применения. Конкуренты часто по-разному понимают экономику отрасли и в разной степени способны воспринимать сигналы. Сигналы они могут пропустить мимо ушей, а значение тех или иных тактических приемов может быть интерпретировано неверно. Обычно тактика, ориентированная на цены, кредитование, рекламу, торговый персонал и новые продукты, дает более явные результаты, тогда как тактика, основанная на косвенных сигналах (объявления о расширении производственных мощностей), изменения производственного процесса, повышение барьеров для выхода из отрасли или для свертывания рынка часто в меньшей степени находится на виду.

Вероятность того, что оборонительная тактика будет замечена и правильно понята, зависит не только от самой тактики, но и от того, кто является потенциальным нападающим. Конкуренты, не имеющие хорошей системы издержек, не могут понять воздействия оборонительной тактики на их позиции в отношении этих издержек. Кроме того, исходные допущения конкурентов об отрасли и о работе компании в этой отрасли будут также влиять на их интерпретацию поведения компании.

Убедительность. Компания должна выбирать защитную тактику, которая будет убедительной. Разные защитные тактические приемы значительно отличаются в том, насколько серьезно будет воспринимать их конкурент. Оборонительная тактика, направленная на укрепление барьеров, будет убедительной только в том случае, если конкуренты рассматривают ее как постоянную или длительную характеристику конкуренции. Убедительность угрозы ответных мер основана на том, есть ли у компании ресурсы для ее осуществления и насколько решительно компания оповещает конкурентов о своих намерениях.

Влияние на цели конкурентов. Компания должна делать выбор в пользу такой тактики, которая будет иметь количественно измеряемое воздействие на конкретные цели потенциальных нападающих. Поскольку цели у конкурентов разные, не все виды тактики будут в равной мере эффективными. Например, оборонительная тактика, которая будет эффективной для борьбы с конкурирующей компанией с аналогичной структурой прав собственности, окажется далеко не столь эффективной в борьбе против государственной компании. Таким же образом нападающие в разной степени чувствительны к потерям на стартовом этапе и к краткосрочным прибылям. Некоторые руководители жалуются, что на них нападают, несмотря на то, что это совершенно не «рационально». Атаки, представляющиеся иррациональными, часто являются результатом того, что у нападающего и у компании разные цели. Оборонительная тактика должна строиться с учетом целей нападающего, а не целей самой компании.

Другие структурные эффекты. Компания должна выбирать защитную тактику, которая будет позитивно или нейтрально влиять на другие элементы структуры отрасли, и избегать тактики, которая может на долгий срок разрушить структуру отрасли. Новые поколения продуктов, способствующие росту издержек переключения и переходу на товары-заменители, – это более удачный тактический прием, чем снижение цен, эффект от которого состоит в увеличении чувствительности покупателей к ценам в долгосрочной перспективе. Тактика, направленная на активное оповещение конкурентов об угрозе ответных мер, иногда имеет нежелательный побочный эффект: в отрасли возрастает интенсивность конкуренции. Повышение барьеров для ухода с рынка способствует увеличению риска столкновений между лидерами рынка, если они решат последовать этой тактике. Ведь оборонительные действия лидеров отрасли особенно сильно влияют на ее структуру.

Оборонительная тактика может также нанести ущерб правильным конкурентам. Рост затрат на рекламу или снижение цен ухудшает позиции хороших конкурентов и лишает их возможности играть благоприятную для компании роль, о чем говорилось в главе 6. Правильные конкуренты должны быть уверены, что оборонительные шаги направлены не против них, но против реальных нападающих. Оборонительная стратегия не существует в вакууме, она должна строиться с учетом ее возможного воздействия на структуру отрасли.

Воспроизведение тактики другими участниками рынка. Оборонительная тактика обычно имеет максимальный эффект, если другие участники рынка также воспроизводят эти приемы, применяя их против выходящих на рынок новых конкурентов. Воспроизведение тактики предполагает, что потенциальный или новый конкурент не может избежать барьеров, созданных инвестициями в оборонительную тактику, даже если он атакует и другие компании в отрасли. Однако небольшие конкурирующие компании станут, скорее всего, вкладывать в оборону меньше и таким образом функционировать за счет лидеров. Все усилия, направленные на то, чтобы привлечь и других участников рынка к реализации защитной тактики, вполне могут дать стратегические преимущества в тех отраслях, где угроза выхода на рынки новых конкурентов более серьезна, чем угроза атак со стороны уже работающих в отрасли компаний.

Если объединить оборонительную стратегию с наступательной, направленной на рост и укрепление конкурентных преимуществ компании, объединенная таким образом оборонительная стратегия может существенно повлиять на устойчивость всех конкурентных преимуществ, которыми обладает компания. Идеальная оборонительная стратегия – это обычно устрашение, когда компания сначала всеми силами старается не дать нападающему начать войну, а затем заставляет его отклониться от избранного курса, что делает его действия менее угрожающими для компании. Другой тип оборонительной стратегии, реакция, включает ответные действия компании на атаку нападающего. При данной стратегии компания стремится лишить нападающего стимулов к продолжению атаки, если атака уже началась, или заставить нападающего вообще прекратить атаку. И при стратегии устрашения, и при стратегии ответной реакции главный принцип состоит в том, чтобы заставить нападающего изменить свои оценки привлекательности того или иного хода.

Устрашение

Затраты на стратегию устрашения обычно ниже, чем затраты на саму войну, когда атака уже началась. Однако компания не сможет остановить нападающих, если она должным образом не понимает природы угрозы. Правило обороны в военной стратегии состоит в том, что защита по всему периметру атаки, то есть во всех направлениях, где атакующий может применить любое оружие, обходится очень дорого. Тот же принцип действует и при конкурентной стратегии. Компания должна определить, какие из реальных и потенциальных конкурентов наиболее опасны, и понять, как они могут себя повести. Только в этом случае можно подходящим образом выстроить требуемую защитную тактику. В качестве методики исследования возможностей можно предложить сценарии (глава 13).

Важные шаги в разработке стратегии устрашения можно суммировать следующим образом:

1. Глубокое понимание существующих барьеров. Компания должна четко себе представлять, какие барьеры для вхождения в отрасль и для перехода в другие секторы в данный момент находятся под ее контролем, знать их конкретные источники и понимать, как они могут измениться. Защищена ли компания действием эффекта масштаба? Где источники этого эффекта в цепочке создания стоимости? Трудно ли получить доступ к дистрибьюторским каналам? Почему это трудно? Какие виды деятельности в цепочке стоимости способствуют дифференциации продуктов компании? Насколько устойчивы источники конкурентных преимуществ компании в области издержек и дифференциации (главы 3 и 4)?