Защищаться или отзывать капиталовложения?

Во многих отраслях с инвестиций в оборонительные меры можно получать достаточно высокие прибыли. Однако компания должна оптимизировать свои инвестиции в оборону, а не доводить их до максимума. В некоторых отраслях оборонительные инвестиции вообще неуместны или уместны только как временные меры, направленные на задержание атаки. Например, это верно, когда позиции компании в конечном итоге не являются устойчивыми. В таких отраслях лучшей защитной стратегией будет «схватить деньги и бежать». Это означает, что компания будет стараться получить как можно больше наличных средств, прежде чем выход на рынок новых конкурентов или любые попытки уже существующих конкурентов продвинуться в более выгодные позиции приведут к ее вытеснению с рынка. Частью такой стратегии может стать иногда поощрение выходящих на рынок конкурентов с тем, чтобы резко повысить темпы роста рынка, пока сама компания будет заниматься «сбором урожая».

Условия, предполагающие, что отзыв инвестиций предпочтителен по сравнению с капиталовложениями, будут следующими:

• Низкие барьеры для выхода на рынок или разрушение барьеров по мере развития отрасли.

• Невозможность создавать новые барьеры.

• Наличие у потенциальных или уже существующих конкурентов избытка качественных ресурсов.

• Наличие в отрасли конкурентов, которые довольствуются низкими показателями доходов на вложенный капитал или характеризуются другими свойствами «плохих» конкурентов.

Ошибки оборонительной стратегии

Ошибки, совершаемые компаниями при защите своих позиций, весьма многочисленны. Все лидеры, имеющие сильные позиции, регулярно подвергаются успешным нападениям, так как они склонны совершать ошибки при реализации оборонительной стратегии. Самой серьезной и самой распространенной ошибкой при обороне является чрезмерная озабоченность прибыльностью в краткосрочной перспективе, что противоречит необходимости вложения средств в оборону. Внутренние процессы принятия решений во многих компаниях связаны с предубеждениями против капиталовложений в оборону. Руководители компаний приветствуют краткосрочную прибыльность и не ценят сокращение риска, которое является главной целью оборонительной стратегии. Выгоды успешной защитной стратегии часто невозможно измерить количественно, так как парадоксальным образом успех обороны состоит как раз в том, что ничего не происходит.

Вторая серьезная ошибка, свойственная защитной стратегии, – это самоуверенность. Компании часто даже не пытаются анализировать ситуацию в отрасли для обнаружения потенциальных конкурентов, они также не склонны внимательно рассматривать возможность атаки. В результате поражает, как часто компании не могут сделать даже самых простых и не требующих крупных затрат оборонительных шагов. Более того, компании зачастую сами как бы приглашают конкурентов в отрасль – тем, что пытаются получать прибыль, которую невозможно долго удержать на том же уровне, или не заботятся о потребностях покупателей. В следующей главе я буду обсуждать принципы завоевания конкурентных позиций, и по мере обсуждения выявятся и другие ошибки, совершаемые при реализации оборонительной стратегии.

Возможна ли атака на лидера? Позиция лидера с его значительной долей рынка и высокими доходами будет казаться весьма соблазнительной для компании, рассматривающей возможности выхода на рынки новой отрасли или продвижения в более выгодные позиции внутри отрасли. Но лидер обладает определенными преимуществами, позволяющими ему эффективно обороняться: это репутация, эффект масштаба, накопленное обучение, преимущественные права доступа к поставщикам и каналам реализации. Более того, большинство лидеров вкладывают серьезные средства в функционирование своей отрасли и обладают ресурсами для длительных и суровых ответных мер в случае атаки. Таким образом, компания, покушающаяся на рыночные позиции лидера, ставит перед собой рискованную и сложную задачу.

Но даже при этом у лидеров тоже порой обнаруживаются слабые места. Компания Nike сместила компанию Adidas с позиций лидера в производстве кроссовок. Компания Stouffer's опередила компании Banquet и Swanson в производстве замороженных готовых блюд. И хотя стратегии успешной атаки на лидеров были разными в разных отраслях, между ними можно обнаружить одно важное сходство. Все они построены на том, что атакующая компания нейтрализует преимущества лидера, одновременно не давая ему выступить с полномасштабными ответными мерами. И хотя иногда лидер становится уязвим в силу определенных структурных изменений в отрасли, те из последователей или новых конкурентов, кто хорошо понимает структуру отрасли на текущий момент, и в отсутствие таких структурных изменений будут вполне в состоянии обойти лидера отрасли.

В настоящей главе используются идеи всех предыдущих глав этой книги и предлагается методика для обнаружения слабых мест лидеров отрасли и для разработки стратегии, позволяющей успешно атаковать лидера. Я принимаю точку зрения нападающего – последователя в той отрасли, в которой работает лидер, или компании, рассматривающей возможность выхода на рынки новой отрасли. В этой главе сформулированы жесткие условия, которые должны быть выполнены для того, чтобы атака на лидера была успешной. Затем я опишу типы стратегий, которые нападающий может применить против лидера, начиная от направленных на смещение оснований конкуренции в отрасли, и заканчивая теми, которые бьют по отсутствию гибкости у лидера. Я также перечислю признаки, свидетельствующие о наличии у лидера слабых мест. Глава завершается обсуждением некоторых распространенных ошибок, совершаемых при атаках на лидера.

В каждой из глав этой книги были высказаны соображения по поводу наступательной стратегии, но именно обсуждение успешной атаки на лидера – это хороший повод свести все эти соображения вместе. И хотя эта глава посвящена атаке на лидера, те же принципы действуют при выборе наступательной стратегии против любого из конкурентов. Более того, эту же концепцию могут применять и лидеры отрасли, чтобы лучше понять свои слабые места и более эффективно разработать оборонительную стратегию.

Основное правило наступательной стратегии звучит так: никогда не вести лобовую атаку, имитируя стратегию лидера, независимо от того, какими ресурсами обладает нападающий и какова его выдержка. Преимущества, автоматически предоставляемые позицией лидера, позволяют легко противостоять такой атаке, а ведь лидер, вероятнее всего, ответит суровыми мерами. Последующая битва неизбежно подорвет ресурсы нападающего прежде, чем лидер понесет какой-либо урон.

Компания Procter & Gamble нарушила это правило в кофейной отрасли и пошла в атаку на марку Maxwell House компании General Foods. Однако в отличие от большинства продуктов компании Procter & Gamble ее марка кофе Folgers по своим характеристикам ни в чем не превосходила Maxwell House. Компания также производит и продает Folgers с использованием той же конфигурации цепочки создания стоимости, что и у компании General Foods. Последняя активно встала на защиту марки Maxwell House, ответив целой серией защитных тактических приемов; при этом на стороне компании были определенные преимущества в силу ее значительной доли рынка и благоприятных позиций в отношении ключевых издержек. Марке Folgers удалось завоевать некоторую долю рынка, в первую очередь за счет небольших конкурирующих компаний, но до получения необходимых прибылей было еще далеко. Напротив, прибыльность марки Maxwell House нисколько не уменьшилась, и компания продолжает успешно противостоять попыткам марки Folgers увеличить свою долю рынка.