• Почему в некоторых областях платформенного бизнеса процветает конкуренция, а в других по принципу «победитель получает все» быстро возникает монопольный рынок, на котором доминирует одна платформа? (Глава 10.)

• Развивающиеся платформы становятся жертвами злоупотреблений: покупателей на eBay могут обмануть; женщин, которые знакомятся на Match.com, — изнасиловать; помещения, которые сдают в аренду на Airbnb, — разгромить. Кто несет ответственность? И как защитить пользователей платформы? (Глава 8 и глава 11.)

Отвечая на такие вопросы, мы постарались создать удобный путеводитель по новой экономике, меняющей мир, в котором все мы живем, работаем и развлекаемся. «Революция платформ» — результат трех карьерных путей, пройденных в поисках ответов и разгадок тайн платформенной модели.

Двое из авторов — Джефф Паркер и Маршалл ван Альстин — заинтересовались сетевой экономикой во время расцвета доткомов в 1997–2000 гг., когда оба они писали диссертации в Массачусетском технологическом институте (Massachusetts Institute of Technology, MIT). Стояли безумные дни. Биржевой индекс NASDAQ взлетел более чем на 80 %, когда венчурные капиталисты бросились вливать инвестиции в стартапы с крутыми новыми технологиями и названиями, начинающимися или заканчивающимися на «com». Традиционные показатели экономического успеха казались настолько бессмысленными, что несколько компаний успешно провели первичное размещение акций (Initial Public Offering, IPO), не получив ни цента дохода. Студенты и преподаватели уходили из вузов, чтобы запускать многообещающие технологические компании.

Разумеется, рынок рухнул. Начиная с марта 2000 г. за считаные месяцы, по крайней мере на бумаге, без следа исчезли триллионы долларов. Но несколько компаний выжили среди обломков. Webvan и Pets.com прогорели, а Amazon и eBay устояли и начали процветать. Стив Джобс, потерявший Apple из‑за прежних ошибок, пришел в себя, вернулся и сделал свою компанию титаном бизнеса. Онлайн‑мир выбрался из глубин кризиса 2000 г. и стал сильнее.

Почему одни интернет‑компании оказались успешными, а другие — нет? Дело в слепой удаче или в базовых принципах их организации? Каковы правила игры в новой сетевой экономике? Джефф и Маршалл решили поискать ответы на эти вопросы.

Задача оказалась сложнее, чем они ожидали. Пришлось разработать новую экономическую теорию, посвященную работе двусторонних сетей. В статье в Harvard Business Review под названием «Стратегии двусторонних рынков», написанной в соавторстве с профессором Гарварда Томасом Айзенманном, они изложили выводы, которые стали одной из самых широко распространенных теорий интернет‑бизнеса. Ее по сей день преподают на курсах бизнес‑администрирования по всему миру. Вместе с работами других исследователей открытия Джеффа и Маршалла помогли изменить общепринятое представление об управлении бизнесом. Позже, работая в проекте MIT — Initiative on the Digital Economy («Проект “Сетевая экономика”»), — они продолжили исследования вместе с компаниями AT&T, Dun & Bradstreet, Cisco, IBM, Jawbone, Microsoft, Salesforce, SAP, Thompson Reuters и многими другими.

Третий автор этой книги, Санджит Чаудари, во время бума доткомов был студентом. Но его уже тогда заворожила невероятная мощь интернета, особенно перспективы создания бизнес‑моделей, способных к быстрому и масштабируемому развитию. Позже, на посту главы отдела инноваций и новых проектов в Yahoo и Intuit, Санджит глубже исследовал факторы, предсказывающие успех или провал интернет‑стартапов. Изучая неудачи различных бизнес‑моделей и дискутируя с венчурными инвесторами и предпринимателями, Санджит понял важность новой, отлично масштабируемой модели бизнеса: платформы.

В 2012 г. Санджит начал все свое рабочее время уделять изучению платформенного бизнеса. С его точки зрения, поскольку сети становятся вездесущими, в наше время побеждают компании, которые лучше сумеют овладеть силой платформ. Санджит руководил стратегическим развитием платформ во множестве компаний по всему миру — начиная со стартапов и заканчивая списком Fortune 1000. Его популярный блог (http://platformed.info) цитируют ведущие международные СМИ.

Весной 2013 г. Маршалл и Джефф познакомились с исследованиями Санджита, и авторы моментально поняли, что должны работать вместе. Партнерство началось летом 2013 г., когда они встретились в MIT, чтобы три недели совместно заниматься созданием общего обзора динамики платформ. После этого они вместе руководили саммитом MIT, посвященным стратегии платформ, обсуждали модели платформ на ведущих мировых форумах, таких как саммит G20, Emerce eDay и TED[1].

Возможно, мы еще не достигли того уровня, когда цену большинства физических товаров можно будет снизить практически до нуля. Но пока мы едва начали представлять себе преобразующий потенциал платформенной модели.

Если вы дочитали до этого места, то уже, несомненно, поняли, что авторы этой книги — сторонники экономических и социальных перемен, которые принесет подъем платформ. Замечательные улучшение эффективности, способности к инновациям и расширенные возможности для потребителей, которые открывают платформы, уже начали создавать прекрасные новые формы ценности для миллионов людей во многих сферах.

Но всякие революционные перемены подразумевают свои опасности, и каждый крупный экономический или социальный переворот создает как победителей, так и проигравших. Революция платформ не исключение. Мы уже видели проблемы, которые переживают некоторые устоявшиеся индустрии, когда знакомые им модели бизнеса разрушает приход платформ. Издатели газет и производители звукозаписей, компаний такси и сети гостиниц, туристические агенты и розничные магазины становились свидетелями того, как их рыночная доля, доход и прибыльность обрушивались перед лицом конкурентов‑платформ. Падение неизбежно вызывает неуверенность, потери и страдания многих людей и даже целых компаний.

Консультантам и обозревателям легко призывать лидеров бизнеса принять изменившуюся окружающую среду. Но процесс адаптации часто долог, беспокоен, болезнен, и некоторые компании и сотрудники никогда не найдут свой путь в возникающем мире платформ. Это суровая реальность, которую общество должно признать и учитывать.

Общество также должно ответить на структурные изменения, которые создает революция платформ. Мы изучили некоторые из них в главе 11. Это беспрецедентный доступ к личной и коммерческой информации, полученный крупнейшими платформенными бизнесами. Массивный сдвиг от традиционных форм трудоустройства к более гибким, но менее надежным моделям фрилансерской работы. Непредсказуемые внешние обстоятельства, позитивные и негативные, которые платформы порождают в сообществах, где они действуют. И возможность для могущественных платформ манипулировать людьми и целыми рынками.

Традиционные формы регулирования, разработанные для конвейерных бизнесов, неспособны решить социальные вызовы, которые принесет основанный на платформах сдвиг. Но законодателю понадобится время, чтобы полностью понять природу перемен и разработать юридические меры, которые защитят граждан от самых серьезных опасностей, предъявляемых революцией платформ, без неуместного удушения благотворных инноваций. Обычным людям и организациям гражданского общества, которые они поддерживают и на которые полагаются, понадобится еще больше времени, чтобы вникнуть в природу революции платформ и создать уместный институционный ответ.