Любопытен лингвистический аспект – язык, использованный для формулировки данной стратегии, в частности идеи, что команды лидеров должны разделять общие убеждения и ценности. Сегодня в образовательной сфере об этом говорят очень часто. Я надеялся, что печальный опыт Северной Кореи излечил нас от мысли, что заставлять всех верить в одни и те же идеалы и ценить одно и то же – это верный путь к высокой эффективности. Однако, как показывает политкорректный язык наших чиновников от образования, именно этот способ считается главной дорогой к «трансформирующим изменениям».

Еще одна «стратегия» Дэвида Брюэра сводилась к «созданию в каждой школе сообщества информированных и наделенных большими правами родителей, учителей, сотрудников школ и представителей местных сообществ, которые будут сообща трудиться над обеспечением высокого качества преподавания и обучения». В частности, план предусматривал введение должности «специалиста по связям с общественностью», обязательное проведение ежемесячных собраний, созыв дважды в год родительских конференций и реализацию программы для родителей-волонтеров.

Без сомнения, активное участие местного сообщества в школьной жизни – дело очень полезное. Но едва ли данную цель можно назвать стратегией. Это самое настоящее прожектерство. Низкие показатели учеников тридцати четырех отстающих школ в основном сформировались еще в детских садах, и по мере взросления детей ситуация только усугублялась. Основной причиной столь печального положения вещей является бедность и несплоченность местных сообществ, обслуживающих эти школы. Многие ученики округа – нелегальные иммигранты или их дети. Их имена и адреса чаще всего фиктивны, а некоторые родители вообще отказываются записывать детей в школу. Многие школьники – дети матерей-подростков, не получивших никакого образования и не читающих никаких книг. Они работают на низкооплачиваемых должностях и ежедневно подолгу добираются до работы, естественно, у них нет ни сил, ни желания заниматься своими детьми. Именно все перечисленное и есть истинные проблемы, которые непременно диагностировала бы и признала хорошая стратегия.

* * *

Как мы убедились на примерах стратегии национальной безопасности США, презентации Arthur Andersen, корпорации International Harvester, предпринимателя Чада Логана и Объединенного школьного округа Лос-Анджелеса, плохая стратегия бессодержательна, поверхностна и полна внутренних противоречий; она не определяет главной проблемы и не предлагает путей ее решения. Когда читаешь или слушаешь ее формулировки, начинаешь испытывать чувство смутного раздражения. В следующей главе мы обсудим, почему плохие стратегии встречаются так часто.

То, что в наше время необходимо иметь стратегию, сегодня признают практически все. В связи с этим встает закономерный вопрос: «Почему именно плохие стратегии так живучи и пользуются невиданной популярностью?» Начнем с того, что плохую стратегию нельзя считать просто просчетом. Мне хорошо известно, какое множество ошибок совершается нами, когда мы оцениваем сильные и слабые стороны конкурентов, изучаем уроки прошлого, проводим анализ собственных ресурсов, определяем возможности и проблемы, возникающие в результате изменений и инноваций.

Однако после долгих лет сотрудничества с разными компаниями, преподавания стратегии и руководителям высшего звена, и студентам, я обнаружил, что ни фундаментальное образование, ни быстрое обучение на тренингах не избавляют нас от порочной склонности создавать плохие стратегии. Они процветают, потому что могут существовать вне таких категорий, как анализ, логика и необходимость выбора. Они всплывают при любых обстоятельствах, и их крепко держит на плаву искренняя человеческая надежда, что все-таки удастся обойти всяческие основные принципы и прочие мудреные вещи.

Нет, не промах и не ошибка лежат в основе плохой стратегии. Во-первых, она представляет собой плод активного уклонения от трудной работы по созданию стратегии хорошей. Люди обычно испытывают настоящие муки, когда сталкиваются с проблемой выбора, поэтому всячески стремятся избегать крайне неприятных ощущений – в этом кроется общая причина отказа от хороших стратегий и появления плохих. Когда лидеры не хотят или не могут сделать выбор между конкурирующими ценностями, плохая стратегия им обеспечена. Во-вторых, верный путь к ней – шаблонное мышление руководителя, увлеченного миссиями, ценностями и стратегическими целями и формулирующего все это так, словно он заполняет стандартный бланк. Подобный сладкозвучный подход, ограниченный примитивным выбором из апробированного набора универсальных опций, подменяет кропотливую аналитическую работу и тщательную координацию действий. В-третьих, к плохой стратегии приводит система ценностей, называемая «новое мышление», то есть вера в то, что для успеха в любом деле довольно одного позитивного настроя. На самом деле причин появления плохих стратегий гораздо больше, но перечисленные три встречаются чаще. Если вы поймете, почему и как люди выбирают именно их, вам будет намного проще найти верное направление.

Стратегия предусматривает целенаправленность, которая, в свою очередь, диктует необходимость выбора. Выбор означает умение отказываться от одних целей в пользу других. Если этот процесс в организации не выполняется, результат предсказуем – слабая аморфная стратегия.

В начале 1992 года я присутствовал на обсуждении стратегии, в котором принимали участие руководители высшего звена Digital Equipment Corporation (далее DEC); речь шла о будущем направлении развития компании. DEC по праву считалась в 1960–1970-е годы первопроходцем в области микрокомпьютеров и разработок удобных для пользователя операционных систем. Но в наши дни новые 32-битовые персональные компьютеры стремительно выбивают землю из-под ее ног, и руководство DEC терзали серьезные и вполне обоснованные сомнения: сможет ли компания выжить без кардинальных изменений.

На собрании присутствовал целый ряд влиятельных лиц, высказывавших много идей. Но мне не хотелось бы загромождать повествование лишними деталями, поэтому я решил суммировать все мнения. Вы услышите голоса лишь трех воображаемых управляющих – назовем их Алек, Беверли и Крейг, – каждый из них высказался в пользу отдельного направления развития.

Алек считал, что DEC была и останется ИТ-компанией, специализирующейся на интеграции аппаратного и программного обеспечения в практичные, удобные в применении системы.

Беверли высмеяла идею Алека, окрестив его стратегию «Железо». По ее мнению, «железо» стало обычным предметом потребления и вряд ли способно обеспечить существенное конкурентное преимущество. Единственный реальный ресурс, на базе которого DEC может и должна развиваться, – это взаимоотношения с клиентами. В связи с этим Беверли настаивала на стратегии, которая позволила бы эффективнее решать проблемы клиентов компании. Участники собрания назвали ее стратегию «Решения».

Крейг не поддерживал ни Алека, ни Беверли, поскольку был убежден, что сердце компьютерной индустрии – это полупроводниковые технологии. По его мнению, компании следует сосредоточить свои ресурсы на проектировании и создании новых полупроводников. Естественно, его стратегия получила название «Чипы». Считая, что в вопросах взаимоотношений с клиентами DEC не обладала отличительными компетенциями, Крейг заявил: «У нас довольно сложностей с решением собственных проблем». Алек и Беверли со стратегией Крейга не соглашались, так как полагали, что DEC никогда не сравнится с такими монстрами в области разработки и выпуска микрочипов, как IBM или Intel.