с современными знаниями об управлении. Я писал его с расчетом на то, что его примет Уильям Дюрант. Поэтому оно имело свои ограничения. Начиналось оно следующим образом:

«Целью данного исследования является описание рекомендованной организационной структуры General Motors Corporation, которая позволит управлять масштабным производством корпорации и координировать работу ее сервисных подразделений, в то же время не ухудшая достигнутую ранее эффективность.

Это исследование основано на двух основных принципах.

1. Сфера компетенции руководителя каждого подразделения ни в коей мере не ограничивается. Каждое подразделение во главе с руководителем в полном объеме реализует все необходимые функции, способно принимать самостоятельные решения и развиваться.

2. Для развития корпорации и надлежащего управления ее деятельностью абсолютно необходимы определенные централизованные организационные функции».

Эти принципы не требуют подробных разъяснений. Прежде всего компании требовалась вертикаль власти, координация при сохранении эффективности всеобщей децентрализации. Однако перечитывая формулировку двух базовых принципов спустя столько лет, я с удивлением замечаю, что она содержит противоречие, которое и является сутью проблемы. В п. 1 я максимально подчеркиваю децентрализацию подразделений, когда говорю «ни в коей мере не ограничивается». В п. 2 я ограничиваю сферу компетенции руководителей подразделений словами «надлежащее управление». Язык бизнеса всегда испытывает недостаток слов для описания фактов и обстоятельств, связанных с взаимодействием людей. Подчас подчеркивается то один, то другой аспект взаимодействия – полная независимость частей, необходимость в согласованной работе или же концепция единого целого с центральным руководством. Суть заключается во взаимодействии, и с некоторыми оговорками по поводу языка и других подробностей я по-прежнему придерживаюсь принципов, изложенных мной в данном исследовании. Они связаны с основной проблемой управления корпорацией, которая мне известна по сей день.

Следующая часть исследования была посвящена реализации этой концепции на практике. Я сформулировал это так:

«Установив вышеназванные принципы как базовые и отвечающие интересам всех подразделений корпорации, перечислим определенные цели, которые мы надеемся достичь.

1. Четко определить деятельность различных подразделений корпорации не только по отношению друг к другу, но и к центральной организации в целом».

Задача была масштабной, но это было правильно. Если вы можете описать функции разных частей и целого, вы уже составили полную рабочую организационную схему, потому что распределение зон ответственности для принятия решений на разных уровнях, как следствие, уже содержится в самом описании.

Вторая цель была следующей:

«2. Определить статус центральной организации и обеспечить согласованную работу центральной организации с корпорацией как единым целым, чтобы она заняла свое необходимое и логическое место».

Это иная формулировка первого пункта, но в другой последовательности – сверху вниз.

Третья цель:

«3. Обеспечить централизованное управление всеми исполнительными функциями корпорации с президентом как генеральным директором».

Промышленная корпорация – децентрализованная или нет – не является образцом наиболее свободной формы организационной структуры в обществе. Я никогда не преуменьшал административные полномочия генерального директора, когда сам занимал эту должность. Я просто использовал эту власть благоразумно. Я добивался лучших результатов, продавая свои идеи, а не говоря людям, что они должны делать. И все же власть, которая дает право действовать, должна быть сосредоточена в руках генерального директора.

Четвертый и пятый пункты говорят сами за себя:

«4. По возможности ограничить количество руководителей, подотчетных напрямую президенту. Это позволит президенту лучше управлять общей политикой корпорации, не занимаясь задачами, которые могут быть благополучно доверены руководителям более низкого ранга.

5. Обеспечить исполнительную власть в каждом подразделении и назначить советников – представителей исполнительной власти всех остальных подразделений с тем, чтобы развитие каждого подразделения было согласовано с общим курсом корпорации».

На фото: Карл Фишер, основатель Indianapolis Motor Speedway – автодрома, который позднее назвали «Меккой автоспорта». Совместно с Джеймсом Аллисоном Карл занимался развитием инфраструктуры в Спидвее. В 1929 году корпорация General Motors приобрела компанию Allison Engineering Company у Fisher Brothers для производства авиационных деталей.

Одним словом, это исследование представляло конкретную структуру корпорации на тот момент времени. В нем учитывалась структура подразделений, каждое из которых обладало независимой группой функциональных отделов (проектирование, производство, продажи и т. п.). Подразделения объединялись в группы в соответствии со схожестью их видов деятельности, и, как я сообщил в своем письме Пьеру Дюпону, я предлагал назначить исполнительного директора в каждой группе подразделений. План предусматривал наличие советников, которые не обладали линейными полномочиями. Также в организационную структуру вводились специалисты по финансам. Политика и ее администрирование также различались, и каждому пункту отводилось свое место в структуре. Этот план выражал концепцию, которую позже назвали децентрализованным производством с согласованным управлением.

Производство автомобилей среднего и высокого ценового диапазона – не сознательный выбор: мы просто не знали, как конкурировать с Генри Фордом.

Принципы организационной структуры, представленные в этом исследовании, заложили начало нового направления развития General Motors, когда вместо крайней централизации и крайней децентрализации корпорация предпочла золотую середину. Новая политика не предполагала, чтобы корпорация по-прежнему использовала неэффективную организационную структуру или переходила к жесткой форме управления. Все же из «Исследования организационной структуры» было невозможно логически вывести, какие формы организационной структуры возникнут при новом руководстве: что именно останется в сфере ответственности подразделений, а что потребует согласования, какой станет политика и управление корпорацией. В реальности важную роль играли даже ошибки, я покажу это позже. Если бы наши конкуренты, в том числе Генри Форд, не совершили несколько довольно крупных промахов, а мы, в свою очередь, не допустили свои ошибки, положение General Motors сегодня было бы другим.

Хотя план был официально принят в 1920 году, в течение некоторого времени управление корпорацией осуществлялось на основе практической целесообразности. Прежде всего мы сформировали новый исполнительный комитет. Четыре члена нового комитета, которым было поручено руководство корпорацией, никогда раньше не занимались автомобильным производством. В General Motors работали колоссы автопроизводства Уильям Дюрант, Чарльз Нэш, Уолтер Крайслер. К 1921 году, когда их слава сияла уже весьма ярко, они, по иронии судьбы, уже стали или вот-вот должны были стать нашими конкурентами. Уильям Дюрант вскоре после ухода из General Motors основал компанию Durant Motors, которая впоследствии выпускала такие марки машин, как Durant, Flint, Star и Locomobile (которую он приобрел). Уолтер Крайслер в то время занимался выводом из кризиса компаний Willys-Overland и Maxwell – предшественницы Chrysler Corporation, а Джон Нэш руководил компаний, носящей его имя.

Что же представляло собой новое руководство General Motors? Пьер Дюпон в первые пять лет работы на посту председателя General Motors на некоторое время передал управление производством Джону Нэшу, а затем