описанными выше событиями. На наши выводы также повлияла внутренняя ситуация в General Motors. Прежде всего исполнительный комитет сообщил специальному комитету о том, что корпорация планировала выйти на рынок в низшем ценовом сегменте, чтобы и составить конкуренцию доминирующему в этом сегменте Ford. Исполнительный комитет запросил у специального комитета рекомендации по этому вопросу и предложил проектировать и выпускать автомобили в двух сегментах низшего ценового диапазона, причем более дешевые смогут конкурировать с Ford. Он также предложил позже обсудить другие ценовые диапазоны и исключил какие-либо изменения в работе успешных подразделений Buick и Cadillac.

Несколькими неделями ранее была высказана еще одна, альтернативная, позиция: исполнительный комитет во главе с Пьером Дюпоном принял решение, что корпорация должна выйти в низший ценовой диапазон с принципиально новой моделью автомобиля (подробнее об этом в следующей главе), наделенного удивительными возможностями. Однако я сомневался, сможем ли мы решить все сопутствующие технические проблемы. С моей точки зрения, нам было необходимо четко сформулировать товарную политику, привлекая к обсуждению специалистов по производству автомобилей. На наши обсуждения также повлияли другие актуальные обстоятельства, в том числе грядущая реорганизация подразделений, сформировавших прежний модельный ряд, и необходимость выработки основных правил или первоочередных принципов, приемлемых для всех обсуждаемых подразделений. Новую товарную политику следовало рассматривать в неразрывной связи с общими целями корпорации, поэтому мы попытались нарисовать общую картину, дополнив ее всеми известными данными.

Итак, руководство корпорации воспользовалось возможностью, которая редко появляется на начальном этапе становления бизнеса, – мы отстранились от происходящего и проанализировали наши цели и текущие задачи в частности и в общей перспективе. Нам было непросто прийти к соглашению по нескольким конкретным вопросам, требовавшим немедленного решения. Например, концепция принципиально нового автомобиля нашла широкую поддержку в исполнительном комитете, мне же хотелось расширить концепцию товара до концепции бизнеса. Именно по этой причине мы в специальном комитете сначала идеализировали проблему. В качестве отправной точки мы взяли не реальную корпорацию, а ее модель, для которой мы собирались выработать политики и стандарты.

Нашу цель мы понимали как создание оптимального курса для дальнейшей работы этой идеальной корпорации. Мы допускали, что текущая ситуация вынуждает нас временно следовать рекомендованному курсу до тех пор, пока не появится возможность полностью реализовать утвержденные политики и стандарты. В связи с этим мы четко описали бизнес-процессы, принимая во внимание, что вложения капитала требуют прежде всего создания достаточно прибыльного бизнеса для сохранения и приумножения капитала. Таким образом, мы заявили, что главной целью корпорации является зарабатывание денег, а не только производство автомобилей. Такие постулаты сейчас мало популярны, но я по-прежнему считаю, что в основе бизнеса лежит согласование политик и стандартов. Некоторые модели убыточных автопроизводителей, которые входили в состав General Motors с 1908 года, все еще выпускались. Нам следовало создать модельный ряд, способный приносить прибыль. Будущее корпорации и ее прибыльность зависели от ее способности проектировать, а также в достаточном количестве и с минимальными затратами производить автомобили, которые будут пользоваться наибольшим спросом. На самом деле вы не сможете одновременно максимально увеличить рыночную привлекательность автомобиля и сократить расходы на его производство, но именно так мы сейчас описываем оптимальное решение конфликтующих задач. Для того чтобы повысить функциональность и снизить стоимость наших автомобилей, нам требовалось прежде всего сократить количество моделей, устранив их избыточность. Таким образом, мы в течение ряда лет следовали принципам рационального ведения бизнеса, что и обеспечило его успех.

Прежде всего исполнительный комитет поставил цель – создать автомобиль с принципиально новым дизайном, который сможет составить конкуренцию Model T – «Жестяной Лиззи» компании Ford. Было ясно, что традиционными средствами с Ford сражаться бесполезно. Кроме того, некоторые в корпорации придерживались мнения, что выход на рынок в низшем ценовом сегменте в любом случае приведет к растрате ресурсов, полученных в других областях. В любом случае, была утверждена политика массового производства, которое даст возможность продавать автомобили в низшем ценовом диапазоне, где были покупатели. Тогда специальный комитет задался вопросом, как это реализовать. Мы решили принять идею о создании нового автомобиля, но включить ее в общую товарную политику корпорации.

Предложенная нами товарная политика стала одной из признанных концепций General Motors. Мы утверждали, что, во-первых, корпорация должна производить свой модельный ряд в каждом ценовом диапазоне, начиная с низшего и заканчивая массовым производством дорогих автомобилей, однако мы не планировали занимать сегмент штучных автомобилей высшего класса. Во-вторых, не следовало оставлять значительные «ценовые пробелы» в модельном ряду, при этом разница в цене моделей должна была быть достаточно большой, чтобы их количество в модельном ряду было оправданно и чтобы сохранить основное преимущество крупносерийного производства. В-третьих, корпорации следовало отказаться от однотипных моделей в разных ценовых диапазонах.

На самом деле новые политики никогда не удавалось реализовать с абсолютной точностью. Например, мы всегда «грешили» однотипными моделями у разных подразделений, что приводило к ненужной конкуренции. Тем не менее новая товарная политика отличала новую корпорацию General Motors от прежней, а также от Ford и других автопроизводителей. Естественно, мы считали, что наша новая политика намного превосходит политики конкурентов и поможет нам одержать над ними верх. Замечу, что конкуренция компаний касается как области общих принципов и ориентиров, так и конкретных товаров. Оглядываясь назад, я вижу, что идея, лежавшая в основе этой политики, проста – будто сапожник решил продавать обувь разных размеров. Но в те времена она не казалась простой: тогда Генри Форд получил больше половины рынка за счет двух сегментов (крупносерийного недорогого автомобиля Model T и мелкосерийного дорогого Lincoln), а Dodge, Willys, Maxwell (Chrysler), Hudson, Studebaker, Nash и другие занимали уверенное положение в отрасли и уже имели или готовили эффективные товарные политики. Как бы то ни было, наша политика оказалась не самой эффективной. В противном случае ее бы сразу взяли на вооружение и другие предприятия отрасли. Эта политика была известна всем автопроизводителям, однако лишь General Motors следовала ей в течение многих лет и доказывала ее эффективность.

Работая над общей стратегией, мы учли и другие критерии, которые можно использовать как самостоятельные. Например, мы считали политику действенной, если наши автомобили как минимум конструктивно не уступали лучшим образцам в данном сегменте рынка. При этом не нужно становиться лидером отрасли или проводить рискованные эксперименты. Разумеется, я предпочитал такой подход огульному стремлению к замене стандартной модели Chevrolet на принципиально новую модель. Возможно, эта модель, в случае ее успешности, помогла бы достичь цели, но я предпочитал опираться прежде всего на общую бизнес-стратегию. Поскольку политика была утверждена, из этого следовало, что Пьер Дюпон также согласился соблюдать ее