Толпу на перекрестке обычно можно было разделить на две части: 1) люди с документами и без, ищущие работу, и 2) люди с документами и без, работать не желающие.

Вторая группа включала в себя и криминальные элементы, которые приходили поглазеть на других. Те, кто не искал или не мог найти работу, собирались вокруг. Туалетов не было, поэтому они справляли свою нужду прямо на тротуары. Некоторые раздевались и поливали себя из шлангов, позаимствованных у местных жителей. Постепенно это место отошло преступному миру – бизнес вынужден был отступить. В районе стало неспокойно.

В ответ на это полиция города попыталась исправить ситуацию так, как это сделало бы большинство на ее месте, то есть периодически вмешиваясь в происходящее. Были применены принципы превосходящих сил и бескомпромиссности. Группа быстрого реагирования Чипа Хата, еще до своей трансформации, описанной в главе 1, тоже принимала в этом участие. Ребята Чипа и другие офицеры действовали жестко, арестовывая сотни нарушителей любого ранга за все подряд – от распития спиртного в общественном месте до всех остальных правонарушений, какие только есть в кодексе. Но арестованные обычно возвращались на тот же угол сразу после освобождения. Все шло по-старому, сколько бы ресурсов ни бросало управление полиции на решение проблемы. Это место патрулировали уже полсотни офицеров, но ситуация только ухудшалась.

Мэтт тоже руководствовался принципом жестких мер. Он работал в общественном центре неподалеку от пересечения Саутвест-бульвара и Саммит-стрит. Однажды его вызвал начальник и предъявил ультиматум: «Томасич, в районе разит, как в сортире. Разберись. У тебя две недели».

Мэтт уже был готов капитулировать. Возвращаясь в общественный центр, он подумывал, как бы перевестись на более простую работу – например, в отдел убийств. Он зашел в участок, чтобы сообщить коллеге Линде Кэллон о неминуемом уходе:

– Я работаю здесь как проклятый, – пожаловался он, – а дела идут все хуже.

Линда выслушала и сказала:

– Мэтт, а теперь попробуй на минутку перестать быть полицейским и просто подумай об этих людях. На что похожа их жизнь? Как думаешь, каково это – не знать, когда в следующий раз получишь работу, или жить без удобств, без туалета, не представляя, когда еще раз удастся поесть? Каково это?

Заметьте, что это за вопросы: они касаются потребностей и целей тех людей, которых нужно изменить. Линда предложила Мэтту начать думать и смотреть в рамках открытого мышления. В результате полицейский впервые задумался о том, с какими проблемами сталкиваются их подопечные.

В общественном центре, где работали Мэтт и Линда, были туалет и электроплитка. Они подумали, что сами могли бы сделать для этих людей, чтобы удовлетворить хотя бы основные их нужды. Партнеры распространили информацию о том, что можно пользоваться туалетом в центре. Кроме того, они вскладчину приобрели продукты, чтобы на плите всегда разогревалась банка бобов, а рядом стоял кофе. Так начались многочисленные изменения, на которые пошли Мэтт и Линда. Как только они действительно увидели тех, от кого хотели оградить окружающих, начали искать способы приложить усилия, чтобы стать для них более полезными.

Вскоре Мэтт и Линда организовали набор поденных рабочих прямо в центре. Тем, кому не находилось вакансии в конкретный день, предлагалось заняться общественными делами – отскребать старую краску с домов или даже помогать местным матронам готовить национальное блюдо – лепешки из кукурузной муки, тамале. Мэтт работал засучив рукава и ничем не отличался от подопечных. Они с местными жителями лучше узнали друг друга, те стали доверять полицейскому, что изменило и их взгляды на полицию. Работа бок о бок дала Мэтту возможность понять, насколько помогает людям его подход. Он стал оценивать свое воздействие на основе производительности труда этих людей, а не того, скольких из них он упек в кутузку. На основе полученного опыта он внес в свой подход дальнейшие изменения и улучшения.

Инициатива набирала обороты, когда другой офицер – Оттавио Виллалобос по прозвищу Чато – услышал о коллеге, который оставляет безработным банку бобов на плите и приглашает заходить в туалет общественного центра. Чато сам вырос в том районе и не понаслышке знал его проблемы, поэтому его заинтересовали такие методы воздействия. Он попросил перевести его работать с Мэттом в район, где вырос сам. В первый день Чато явился в полной униформе, с дополнительной амуницией и наручниками у пояса, к тому же глаза закрывали темные очки. Мэтт настоятельно порекомендовал ему вернуться домой и переодеться в джинсы и футболку, что больше соответствовало бы установившимся в этом районе принципам работы.

С тех пор Мэтт Томасич и Чато Виллалобос вместе работали в Вестсайдском общественном центре Канзас-Сити. Возрождение района стало общенациональной историей успеха. Преступность здесь упала до рекордно низких значений, в окрестности стал возвращаться бизнес. Этим двоим удалось добиться того, чего не смогли достичь 50 полицейских – и все потому, что они подошли к проблеме, руководствуясь открытым мышлением, тем самым запустив процесс изменения типа мышления во всем районе.

«Эти ребята торчали на углу добрых полвека, – рассказывает сейчас Чато, который все еще поражен изменениями в образе жизни района. – Мэтт решил проблемы, просто начав относиться к людям по-человечески, то есть с безусловным уважением и интересом, пытаясь узнать, кто они и почему считаются плохими парнями. Это было просто удивительно».

Изначально управление полиции пыталось решить проблему Вестсайда с помощью классического поведенческого вмешательства превосходящими силами. Управление требовало быстрых результатов и выделило на операцию множество сотрудников. Но это не помогло – в отличие от медленной и упорной работы над типом мышления, которую проводили Мэтт и Чато.

Эту работу мы называем медленной, поскольку часто люди, которые признают только «лобовые» и быстрые варианты решения проблем, не понимают, что необходимо уделять серьезное внимание и типу мышления. Поэтому они считают, что попытки изменить его – это потеря времени, лишь мешающая делу. Как показывает опыт работы в Вестсайде, это грубая ошибка.

Подобный же подход – «начните с типа мышления» – помог разрешить затянувшуюся проблему организации труда в крупной многонациональной компании. Мы начали работать с ними, пригласив на двухдневную встречу 20 представителей менеджерского состава и десять рядовых сотрудников. За эти два дня мы помогли выработать открытое мышление по отношению друг к другу и к своей работе. Последний час второго дня был зарезервирован под применение усвоенных навыков для решения какой-либо конкретной проблемы.

Нам рассказали о зашедшем в тупик споре по поводу организации труда. (Честно говоря, нужно было сначала провести исследования самостоятельно и собрать сведения об этом конфликте.) Спор касался проблемы арбитража. Хотя на кону стояли крупные суммы, профсоюз и руководство не смогли прийти к приемлемому разрешению ситуации за предыдущие месяцы. Участники встречи решили попробовать найти какой-то выход из тупика за оставшийся час наших занятий.