Джефф считал, что GE слишком полагалась на скупку других компаний ради поддержания роста доходов и чистой прибыли. На своем посту он рассчитывал добиться роста за счет наших технических возможностей. Джефф стремился к органическому росту, как это называют инвесторы, когда ты не покупаешь свои доходы, а как бы выращиваешь их. Ему хотелось перевести компанию на другие рельсы — вкладывать рекордные суммы в технологии, но при этом поддерживать более тесные связи с глобальными рынками, особенно в развивающихся странах: внезапно оказалось, что там кипит особенно мощная предпринимательская энергия (и есть потенциал для экономического роста).

А это требовало лидерства нового типа — когда подразумевается, что лидер способен принимать решения в условиях недостаточной и недостоверной информации, поощряет оригинальное мышление, ставит скорость выше совершенства, приветствует перемены. Тогда мы еще не знали, что у нас уйдет больше десятилетия, чтобы посеять семена перемен. Мы знали, что надо расширять управленческую доктрину шести сигм с ее стремлением охватить все и вся, с ее зацикленностью на «бездефектном производстве». Нет, в шести сигмах много хорошего: сотрудники сосредоточены на качестве работы и меньше отвлекаются по пустякам. Но шесть сигм породили культуру, где производственный процесс вознесен на пьедестал, а сотрудники отчасти утратили способность идти на разумный риск и принимать самостоятельные решения.

Находясь в постоянном поиске, вы воспринимаете весь мир как учебную аудиторию, пытаясь почерпнуть идеи, которые лягут в основу будущего

Новая, современная GE должна в равной мере ориентироваться как на эффективность, так и на перспективу.

Задача стояла грандиозная: сохранить знания и опыт, которые сделали нас такими, какие мы есть, но научиться мыслить и действовать иначе — чтобы было куда расти. Но как научить компанию включать воображение как инструмент для моделирования будущего, которое мало кто может разглядеть?

Я называю этот подход «оптимизируем сегодня — строим завтра». Компания должна научиться делать и то и другое — если она, конечно, хочет работать и для будущих поколений. Хорошие лидеры знают, что это именно их задача — облегчать напряженность, возникающую при попытках найти и удержать это труднейшее равновесие.

Чтобы научиться одинаково ловко владеть обеими руками, нашей компании нужно было как следует погрузиться в поиск. Нам следовало воспринимать весь мир как учебную аудиторию, пытаясь почерпнуть идеи, которые лягут в основу будущего… Впоследствии я включу это требование во все наши рабочие процессы, так и назвав его — поиск.

Трудно передать словами, до чего бредовыми и даже опасными эти идеи казались тогда большинству топ-менеджеров GE. Мы сами творили историю GE и ужасно ею гордились, но главным действующим лицом у нас всегда была оптимизация: «эффективность», «бездефектность», «тщательность» — вот и весь наш словарь. Наши «черные пояса», эти отряды ниндзя GE, гнали сотрудников вперед под знаменем шести сигм и во имя постоянной оптимизации производственного процесса. Я постоянно слышала одно и то же возражение: «Это не в стиле GE». И я понимала, что переменам, к которым мы стремимся, мешает в первую очередь наша собственная корпоративная идентичность.

Герой в плаще спасает GE

Когда я пыталась решить для себя, что же мы за компания и в каком направлении нам следует двигаться, меня вдруг осенило: почему бы не обратиться в какую-нибудь консалтинговую фирму? Скажем, McKinsey. Но свернуть посреди хаоса на проторенную дорожку означало сдаться. И у меня родилась другая мысль.

Еще в мае 2001 года я побывала на одной конференции, где выступал приглашенный Procter & Gamble специалист по имени Клотер Рапай. Доктор Рапай — из тех, кто производит неизгладимое впечатление: представьте — чудаковатый француз в черном бархатном плаще разглагольствует о животворной силе сыра.

Когда-то он работал детским психиатром, а затем основал фирму Archetype Discoveries Worldwide, занимающуюся бизнес-исследованиями и брендингом. Рапай помогает компаниям сформулировать свою идентичность и спланировать будущие изменения. Именно в этом GE отчаянно нуждалась после 11 сентября. Каковы наши ценности? Что для нас священно и незыблемо, а что стоит поменять? И почему?

Это жизненно важно, особенно посреди урагана, — понять, что на самом деле представляет собой наш бренд или бизнес. Если банк считает себя просто банком, он и действует соответственно — как «просто банк». А если в банке начинают понимать, что предоставляют «финансовые консультации» или «банковские услуги», — это уже совсем другое дело.

В основе философии Рапая — убеждение, что каждая культура накладывает на ее представителей отпечаток с уникальным и четким рисунком: он называет это «эмоциональная связь». Согласно Рапаю, когда мы осознаем, что стоит за тем или иным словом («кофе», «мать», «любовь»), его значение как бы запечатлевается у нас в голове, и при этом возникает связь, которая останется с нами на всю жизнь. «У каждого слова — своя мысленная автострада», — любит говорить доктор Рапай. Он именует эти автострады «культурный код».

Тут-то и заходит речь о сыре. «В Америке код сыра — “мертвый”»[2], — уверяет Рапай. Потому что в Америке весь сыр — из пастеризованного молока, а значит, чисто технически он мертв. Во Франции же сыр кишит микробами, которые придают ему своеобразный вкус и запах. Во Франции никогда не кладут сыр в холодильник, потому что он живой. Иные приоритеты, иная система эмоциональных связей. Для французов вкус превыше безопасности, а для американцев — наоборот. Здесь сыр безопасен — его «упаковывают в пластик (будто мумифицируют), а хранят плотно завернутым в “морге” под названием “холодильник”».

Привнесите искру — чужака, который бросит команде вызов, побудит ее мыслить иначе. Будьте искрой сами!

В основе исследований Рапая — теория трех функциональных составляющих мозга (он именует ее «триединство»). Кора головного мозга — средоточие логики и разума, она заведует абстрактным мышлением и речью. Лимбическая система — эмоциональный центр мозга. Рептильный мозг — область, связанная с нашими базовыми человеческими потребностями: едой, дыханием, размножением, выживанием как таковым. Все три компонента оказывают на нас мощное влияние. Но в рапаевском мире «всем правит рептильная часть мозга» — и инстинкты побеждают логику и эмоции.

Я долго колебалась, обращаться ли к Рапаю: чудной тип, и «наука» у него какая-то сомнительная. К тому же я могла себе представить круглые глаза Джеффа при виде пресловутого бархатного плаща. Но я нутром чуяла, что новизна нужна нам в GE как воздух, а эти теории отлично стыковались с моей давней любовью к нейробиологии. Да и сотрудничество с P&G, на мой взгляд, говорило о репутации Рапая достаточно, чтобы Джефф не завернул его с порога.

Впрочем, на встрече, которая проходила в нашем фэрфилдском офисе, поначалу все пошло наперекосяк. В небольшом конференц-зале для топ-менеджеров присутствовали сам Рапай, я, Джефф, Боб Райт (к тому времени он занимал и пост вице-председателя совета директоров GE), а также помощник Рапая, который делал записи и почти ничего не говорил. Иногда брал слово Боб, но в целом это, конечно, был танец Рапая и Джеффа. Увы, эти двое не нашли общего языка. Казалось, шпаги скрестили шесть сигм и нью-эйдж, Капитан Америка и инспектор Клузо. Рапай, похоже, не чувствовал, что контакта между ними нет (или ему просто было все равно). И напрасно он так старался довести до конца свой рассказ о вонючем сыре. Это было похоже на пытку.