В конце концов Джефф, всем своим видом показывая разочарование, подошел к доске, вынул ярко-красный маркер, и на белой поверхности заалели буквы — он принялся строчить свою бизнес-стратегию.

— Мы будем инвестировать в технологии, — сообщил он. — Надо быть ближе к клиентам. Мы найдем внутренние ресурсы для роста компании.

Несмотря на явную досаду, Джефф говорил четко, ясно и вежливо. На доске появились новые цифры — скорость органического роста внутри компании и скорость роста доходов акционеров. Он обвел кружком показатель, которого хотел бы достичь.

— Вот на какой уровень мы должны выйти, — закончил он, кладя фломастер.

Тут Рапай вскочил, схватил зеленый маркер и нацарапал: «КОРА, ЛИМБИЧЕСКАЯ СИСТЕМА, РЕПТИЛЬНЫЙ МОЗГ».

«Ну вот, начинается», — мысленно взвыла я. А Рапай уже вкратце излагал свою теорию триединства и принцип культурного кода.

— Все дело в нашем бессознательном, — провозгласил он. — А что значат эти ваши цифры, непонятно.

— Видите ли, это мой бизнес-план, — сухо заметил Джефф.

— А я еще раз говорю — плевать на цифры, — настаивал Рапай. — Всем правит рептильное.

Мне стало плохо. Я прямо видела, как у Джеффа над головой всплывает пузырь с текстом, словно мысли персонажа в комиксе: «Я же тебе сказал, какие у меня планы. К черту рептилий!»

«Ну все, меня точно уволят», — подумалось мне.

Но Рапай продолжал — и тут тональность встречи совершенно поменялась:

— А что касается этих ваших цифр на доске… Во что, по-вашему, люди должны верить, чтобы вы смогли добиться того, чего хотите? Человек встает утром с постели не ради «показателей», он идет на работу не ради «десяти процентов».

Это замечание явно было созвучно мыслям Джеффа — после всех неурядиц, с которыми мы столкнулись. Рапай искал душу GE, смысл существования нашей компании.

Тут Джефф заговорил о корпорации как о живом существе.

— Мы очень большие, — начал объяснять он. — Куча разных предприятий — замечательных предприятий с прекрасными клиентами. Но мы не можем и дальше просто скупать новые предприятия. Надо поменять стратегию. Перед нами стоит важнейшая задача. У нас куча предприятий, которые должны стать почвой для роста. У нас есть все на свете: глобальный охват, технологии, разнообразие, потрясающие сотрудники. У нас, в конце концов, есть история. Мы делаем результат.

Глаза Рапая загорелись, и он опять хитро заулыбался.

— «Делаем результат». Плюс долголетие. Вот она, глубинная истина, вот культурный код вашей компании! — провозгласил он.

Теперь-то Джефф слушал его развесив уши. Вскоре они уже писали на доске вместе. Джефф разъяснял, чего он хочет добиться своей стратегией, а Рапай настаивал, что надо учитывать эмоциональные потребности окружающих, поскольку это и поможет достичь желаемого. Совещание я признала удачным: оно продлилось не меньше полутора часов. Джефф всегда старался строго блюсти расписание и не затягивать мероприятия. А сегодня мы явно выбились из графика.

Мы проводили Рапая до лифта. Француз поехал вниз, а я спросила Джеффа, что он обо всем этом думает.

— Ну… — протянул он с кривой усмешкой. — Первые несколько минут — это был ужас какой-то. Я уже думал тебя уволить! Но я все-таки считаю — да, оно того стоит. Пробуй, Бет. Надо провернуть что-то подобное, хотя я так ничего и не понял.

Очень типичная для Джеффа фраза. И, кстати, замечание насчет «уволить» было не совсем шуткой… Благополучно пережив попытку совместить несовместимое, я с головой погрузилась в подготовку дальнейших визитов Рапая. Это будет нелегко, я понимала. То, что предлагал Рапай, — это не одна-единственная фокус-группа, а шестимесячный марафон. К тому же особенно сопротивлялись те, на кого я рассчитывала больше всего, — наша «поисковая команда», которую я собрала, чтобы она занималась исследованиями и вела за собой весь этот проект.

Целью метода Рапая было не просто раскрыть «идентичность» GE, а найти способ представить ее и клиентам, и нашим собственным сотрудникам в полном согласии с новой стратегией роста, придуманной Джеффом. Это значило, что переоценке может быть подвергнуто что угодно. Вплоть до нашего слогана — «Даем жизнь хорошим вещам». Может, и его придется поменять?

Метод Рапая уникален, если не сказать больше. Доктор формирует команды из сотрудников и клиентов и затем проводит их через трехступенчатый процесс, состоящий из сеансов «запечатления», или «вчувствования». Каждый сеанс длится один час и ориентирован на определенную составляющую мозга: начинается все с внешней (логической) части, а заканчивается внутренней (рептильной). Согласно плану, в этот процесс предстояло вовлечь около 400 сотрудников и клиентов GE из Коннектикута, Нью-Йорка, Атланты и Кливленда.

Великая польза была и от самого Рапая: он выступал как катализатор, как искра, потому что вопросы он задавал отнюдь не наобум. «Искра» — тот, кто смотрит на вещи под особым углом (как правило, это «чужак» для вашей компании), и чем сильнее его видение отличается от общепринятого у вас, тем лучше. «Искра» подталкивает вас и вашу команду мыслить иначе. Когда нас попросили представить себя племенем и описать его воображаемому инопланетянину, мы стали сами себе антропологами. Задаваясь «неудобными» вопросами, бьющими точно в цель, вы можете взглянуть на себя со стороны. Этот процесс — поиск — своего рода диалог с окружающим миром. И чем важнее для вас этот мир, чем причудливее выглядит то, что вы видите, тем больше вероятность, что ваш рост будет успешным.

Зароните искру

Поначалу я как-то неуютно чувствовала себя в роли посредника между «искрой» и коллективом: мне казалось, на меня смотрят так, будто у меня заранее есть все ответы на все вопросы. Меня тревожило, что это все потом мне аукнется — и видимое отличие «искры» от моих коллег, и дискомфорт, вызванный «искрой». Но со временем я поняла: это полезный, зачастую даже необходимый дискомфорт. Люди-«искры» — чужие для организации, поэтому они не боятся пойти поперек ее начальству или наплевать на корпоративную политику. Более того, как ни удивительно, сотрудники и вправду прислушиваются к «искрам», особенно когда «искры» подталкивают их к неожиданным мыслям или поступкам.

Во время нашего первого сеанса в Атланте участники моей «поисковой команды» (их было шестеро, и они представляли маркетинг, коммуникации, кадровое управление, одно из бизнес-подразделений и BBDO) держались чуть ли не враждебно. Больше всех нервничал Ричард — британец, возглавлявший при Джеке рекламный отдел и больше десяти лет руливший кампанией «Хорошие вещи».

Ричард считал меня дармоедкой, и он оспаривал все, что бы я ни говорила. А теперь я еще и притащила в GE какого-то психа. Уже сама холодная отстраненность позы Ричарда — скрещенные на груди руки — красноречиво говорила, что он думает по поводу этих поисков нашего культурного кода.

Когда Рапай поинтересовался, что для нашего «племени» значат буквы GE, Ричард проворчал: