И статья появлялась, потому что не могла не появиться.

Иногда я с сожалением думаю: «Вот если бы я писал свои тексты (включая эту книгу) без спешки, если бы у меня было время на тщательное редактирование, то они наверняка стали бы намного лучше».

Но трезвый голос возражает: «Если бы у тебя было время, не исключено, что ты бы вообще ничего не написал. И созданные тексты — это единственно возможный компромиссный результат, который можно получить в борьбе между ленью и текучкой и необходимостью выдать хоть что-то к назначенному сроку».

Точно таким же образом работали и работают все, у кого есть жесткие и неотменяемые обязательства.

Достаточно вспомнить поистине героических литературных тружеников, которые писали для газет романы с продолжениями — эта форма была популярной в девятнадцатом веке.

К примеру, почти все романы Чарльза Диккенса выходили сначала в виде регулярных выпусков и уже потом — отдельными изданиями.

Автор начинал работу, имея в голову лишь приблизительный сюжет. Подобно сценаристам современных телесериалов, он зачастую и сам не знал, что именно будут делать его герои в главе, которую ему предстояло написать к следующему номеру.

Такая потогонная схема работы дисциплинировала писателей. Они не могли позволить себе творческих кризисов, лености, они были обязаны выдавать к сроку определенное количество слов.

И выдавали!

Разумеется, качество текстов при этом страдало, как качество любой работы, сделанной в спешке. Это заметно в романах Достоевского, Дюма, Бальзака, которые почти всегда работали в условиях цейтнота.

Но то же самое относится и к более прозаическим вещам — отчетам, проектам, контрактам, маркетинговым планам. Все они могли быть подготовлены лучше, если бы у нас было лишнее время.

И очень хорошо, что у нас нет этого лишнего времени: неидеальная, но законченная работа предпочтительнее отсутствующей идеальной.

Так уж мы устроены. И я предлагаю принять это как неизменяемую данность.

Когда я работал в банке, мы каждый год к 15 февраля готовили бизнес-план. Это серьезный документ объемом больше сотни страниц, с графиками, диаграммами, аналитикой и прогнозами. Поэтому еще за несколько месяцев до этой даты проводилось специальное совещание, на котором работа распределялась между управлениями — в соответствии с содержанием разделов плана.

И каждый год работа начиналась не в ноябре и даже не в январе, а в первых числах февраля. Мы пытались за две недели сделать то, на что отводилось три-четыре месяца.

И речь шла не об одном отдельном лентяе. Нет, в аврале участвовали 10–15 сотрудников из разных отделов, что лишний раз подтверждает: все люди одинаковы.

Понятно, что качество первой версии плана было ужасным. Высшее начальство ругалось и проклинало исполнителей. Но, по крайней мере, появлялся какой-то текст, а значит, уже было что переделывать и редактировать.

Еще два-три рабочих дня и ночи — мы не уходили из банка раньше полуночи — и буквально в самый последний час план был закончен, сброшюрован и внесен в кабинет нервничающего председателя правления.

Все остальные схожие задачи выполнялись по той же схеме и в те же сроки. Например, годовой план развития банка создавался за пять дней, включая доработки и обсуждения. Впрочем, руководству его подавали, как солидный аналитический документ, выстраданный в течение двух месяцев.

Поэтому мне забавно читать и слышать выражения вроде: «тщательно подготовленная рекламная кампания». Кампанию наверняка начали готовить только тогда, когда возник реальный риск не успеть к сроку. Но, тем не менее, и такая «сделанная на коленке» рекламная кампания может быть вполне эффективной.

Почему?

Во-первых, опытные профессионалы даже в спешке способны придумать неплохую концепцию. Конечно, хуже, чем она могла быть, но тут уж ничего не поделаешь.

Во-вторых, так работают все рекламные агентства (да и вообще все люди и организации) и поэтому уровень качества у всех намного ниже максимально возможного. И мы обычно вынуждены выбирать не между «великолепным» и «отличным», а между «в принципе неплохо» и «ладно, сойдет, у других еще хуже».

«Долго запрягаем, да быстро ездим» — я уверен, что подобные поговорки есть во всех странах. Потому что все страны населяют представители рода Homo sapience, которые устроены так, что за редкими исключениями не могут браться за выполнение задачи сразу после ее получения. Мы почти всегда откладываем работу на час, на пять часов или на месяц, чтобы потом ее все-таки выполнить — но уже в режиме цейтнота.

Нам вовсе не требуются свободные дни и недели. Это несбыточная и ненужная мечта.

Чтобы сделать дело, нам нужна не свобода и «свободное время», а необходимость и сроки.

У нас полным-полно времени. А иначе откуда бы оно взялось, когда надо срочно сдать работу? Ведь в эти дни есть и текучка, и всевозможные отвлекатели. Все как всегда, кроме одного: мы вынуждены взяться за работу — во избежание неприятных последствий.

Мы даже не обращаем внимания на простуду, головную боль и ноющую поясницу — а еще вчера это были уважительные причины отложить дело на потом.

Напрягать силы в последний момент — вот что мы можем противопоставить лени, из-за которой мы и оттягивали работу до последнего момента.

Цейтнот — не самое приятное состояние, но раз по-другому мы не умеем, целесообразно рассматривать его как пусть некомфортный, но совершенно нормальный способ организации работы.

Запланируйте цейтнот

Цейтнот раскрывает истинный потенциал человека. В условиях крайней нехватки времени наш КПД резко возрастает. За один авральный день мы можем сделать больше, чем за пять обычных.

Отсюда вопрос: а так ли нужно стараться делать работу размеренно и постепенно, если в ситуации цейтнота мы ее выполним в несколько раз быстрее?

Я бы не стал рекомендовать аврал в качестве постоянного подхода к работе. Аврал — это всегда стресс, а стресс истощает нас и нервно, и физически. Сознательно загонять себя в цейтнот имеет смысл, только если нет другого выхода или вы относитесь к людям, которые в стрессовых ситуациях чувствуют себя комфортно.

Вот тогда можно воспользоваться мотивирующими возможностями цейтнота и превратить время в надсмотрщика, который будет подгонять вас и, как энергетический напиток, поддерживать в состоянии сверхактивности.

Впрочем, можно и не впадать в крайности, а просто выделять на работу ровно столько времени, сколько требуется на ее выполнение в режиме «быстрым шагом».

Как это может выглядеть на практике?

Предположим, вы переводчик французского языка и сегодня вам принесли сорок страниц для перевода. Вы взяли аванс и назвали срок — две недели.

После ухода клиента точно оцените время, необходимое на выполнение работы.