Представьте, что вы с группой туристов заблудились в густом лесу. Лидер — это тот, кто залезет на самую высокую сосну, оглянется вокруг, махнет рукой и скажет: нам туда. Неизвестно наверняка, разглядел ли он что-нибудь сверху, увидел ли выход из леса. Но, по крайней мере, он указал определенное направление и вселил в остальных уверенность в том, что оно правильное.

Есть избитая фраза: руководитель приказывает, а лидер вдохновляет. В анекдоте, с которого я начал, капитан номинально является руководителем. Но сержант оспаривает решение вышестоящего по званию — и тот соглашается. Лидером здесь по всем параметрам выступает сержант. Чтобы быть лидером, не обязательно иметь сотню людей в подчинении или занимать руководящую должность. Можно начать с относительно простого: стать лидером для самого себя или лидером ситуации.

Моментов, когда вы можете проявить себя как лидер, в жизни возникает огромное количество — не меньше, чем издается книг по лидерству. Я не верю в существование «прирожденных лидеров». Я уверен, что лидерство — такая же компетенция, как умение писать крутой код, проводить отличную маркетинговую кампанию или строить математические ряды. Эту компетенцию в себе можно и нужно развивать. Способы «прокачки» лидерских компетенций неоднократно описаны. Чтобы выяснить, какие из них действительно эффективны, нужно целенаправленно примерять их на себя. А я расскажу о тех практиках, которые запомнились мне и работают лично для меня.

Мой первый более или менее серьезный опыт управления относится к 1998 году. Я, студент второго курса, участвовал в подготовке Дня карьеры в Санкт-Петербурге, который проводила международная студенческая организация AIESEC. Это было огромное мероприятие — к нам тогда пришло около 9000 человек. Помню, очередь на вход закручивалась вокруг Манежа. Меня и еще двух девушек подрядили отвечать за технические вопросы: следить, везде ли горит свет, хватает ли бумаги, ручек и кофе.

Как оказалось, даже в таком простом деле разным людям довольно сложно о чем-то договориться. Мне пришлось брать на себя роль лидера, распределять задачи. В частности, я волевым решением назначил самого себя ответственным за вынос мусора. Дело не слишком приятное, зато я был невероятно горд, ощущая себя главным. Я даже придумал себе красивую роль: Organizing Committee Vice President of Garbage — вице-президент организационного комитета по мусору. Ричард Брэнсон в своей книге «Бизнес в стиле Virgin»[4] говорит о том, что любой руководитель должен время от времени быть способен снять свой костюм и испачкать руки. Видел бы он меня в тот день!

Момент, когда у тебя в жизни появляется первый подчиненный, — всегда особенный. Он немного напоминает те гордость и волнение, когда ты становишься родителем. Это смесь ликования и паники: «О боже, я стал руководителем!» И тотчас возникают сомнения: а смогу ли я закрепиться в этой роли? Добьюсь ли успеха? Стану ли достойным лидером?

Профессор Гарварда Майкл Уоткинс считает, что первые 90 дней работы для любого менеджера — самый рискованный период. За это время происходит психологическая перестройка: тебе предстоит научиться мыслить и действовать как лидер. Эти 90 дней — самые важные. По большому счету, за три месяца нужно сформулировать для себя (и своего руководителя), какого основного результата ты должен достичь и на развитии какой основной компетенции сфокусироваться. А уверенность в своих силах придет позже.

Когда этот период истечет, к вам начнут прислушиваться. От вас станут ждать решений. Решения эти не всегда могут быть правильными. Бизнес-коучи советуют руководствоваться следующим принципом: принимать лучшее возможное решение на основе существующей информации. Это значит, что ни одно решение не может быть стопроцентно верным. Не нужно бояться ошибок — их допускают все. Когда у старого раввина спросили, в чем секрет успешной жизни, тот сказал: «Жизнь похожа на переход по горам: иногда ты покоряешь вершины, иногда с них скатываешься. Твоя задача — забраться максимально высоко, когда дорога идет наверх, и скатиться как можно меньше на пути вниз. Тогда в целом ты будешь двигаться выше и выше». Так и с лидерскими решениями. На чаше весов количество правильных решений должно перевешивать количество неправильных — только и всего.

Итак, самое главное в принятии решений — располагать достаточной информацией. Но какие данные необходимо держать в голове? Разобраться в этом поможет следующая модель.

Представь себе крест. На горизонтальной планке этого креста, по оси абсцисс, располагается время. Лидер должен учитывать, что было в прошлом, понимать, что происходит в настоящем, и представлять, как события развернутся в будущем.