Несколько лет назад мне представилась возможность поиграть в Национальном гольф-клубе в Огасте, куда меня пригласил Лу Хольц. Если вы фанат студенческого американского футбола, вам известно, кто он такой. Лу Хольц – кумир Америки. В 1988 году футбольная команда Университета Нотр-Дам, которую он тренировал, провела сезон без единого поражения и выиграла национальный чемпионат. Одно изречение Лу, которое нравится мне больше всего, я услышал от него во время нашего первого знакомства за ланчем. Он сказал: «Я тренировал и хороших игроков, и плохих. Чем лучше игроки, тем лучше я выгляжу как тренер».

Помимо прочего, Лу славится своим сарказмом. Мы провели с ним в Огасте три незабываемых дня, наслаждаясь игрой на одном из лучших полей в мире, и Лу заставлял нас смеяться до колик в животе. В первый день право начать игру выпало ему. Он установил мяч на подставку, выполнил удар и сразу же зашагал в сторону лунки. «Что он делает?» – подумал я. Повернувшись к Харви Маккею, хорошему другу Лу, который играл с нами, я сказал:

– Лу даже не подождал, пока мы пробьем.

– Он никогда этого не делает, – ответил Харви. – Просто не может стоять на месте.

Это правда. На протяжении всех трех дней Лу выполнял удары с ти-боксов и сразу отправлялся к лункам, не дожидаясь, пока пробьют остальные игроки. Стоит ли говорить, что нам постоянно приходилось кричать: «Берегись!», когда наши мячи летели в его направлении. В ответ Лу лишь прикрывал рукой затылок и продолжал шагать. Я никогда не видел ничего подобного.

Когда Лу казалось, что мы играем слишком медленно, он говорил: «Эй, постарайтесь угнаться за группой позади вас». Если один из нас слишком долго прицеливался перед выполнением патта, Лу говорил: «Постарайся ударить до того, как я умру, хорошо?»

КАК ТРЕНЕРЫ ПРОИЗВОДЯТ ИЗМЕНЕНИЯ

Я никогда не забуду те раунды на поле для гольфа, но самыми приятными в Огасте стали для меня вечера, когда мы сидели в гостевом домике и слушали рассказы Лу о его тренерской карьере в колледже. С 1969 по 2004 год Лу работал в шести разных университетах. Ни одна из команд, куда он приходил, не была победительницей. Самое лучшее соотношение побед и поражений было у команды Арканзасского университета: 5:1. Остальные проигрывали большинство игр. Две команды имели результат 1:10. Примечательно, что уже на второй год его работы каждая команда не только имела рекорд по победам, но и получала приглашение на участие в матче Кубка колледжа. Это удивительное достижение. Привести команду к такому успеху один или два раза – это выдающийся результат. Но шесть раз?!

Особый интерес вызывали у меня разговоры о том, какие изменения необходимо произвести для превращения футбольной команды из неудачницы в победительницу за такое короткое время.

Лу Хольц – это лидер, который понимает, как нужно добиваться позитивных изменений. Он относится к категории людей, которых мне нравится называть «мастерами разворотов на 180 градусов». Такие лидеры способны прийти в организацию, которая катится под откос, остановить негативную динамику, изменить направление ее движения и направить ее вверх, чтобы создать позитивную динамику. Джордж Келли, карьерный коуч, который работал с Хольцем в Университете Нотр-Дам, сказал, что Лу обладал тремя качествами, которые есть у всех великих тренеров: он ничего не принимал на веру, был превосходным учителем и был великолепно организован. В придачу ко всему Лу наделен позитивным ви́дением. Он изменял культуру команд, в которых работал, и таким образом приводил их к успеху.

Главным экзаменом для выдающегося лидера становится проверка его способности развернуть организацию на 180 градусов, играя роль агента позитивных перемен. Выйти перед людьми, которые уже движутся в правильном направлении, и призвать их продолжить движение может каждый. Но лишь очень немногие способны производить изменения, необходимые для того, чтобы развернуть группу людей, движущихся в неправильном направлении.

БЫТЬ ЛИДЕРОМ ИЗМЕНЕНИЙ НЕЛЕГКО

Каждый, кому доводилось быть лидером изменений, знает, что это трудно. Но я убежден, что люди сопротивляются не столько изменениям, сколько необходимости измениться самим. Недавно я увидел комикс из двух рисунков, в котором лидер спрашивает: «Кто хочет перемен?» – и все поднимают руки. Но на втором рисунке, когда он спрашивает: «Кто хочет измениться?» – не поднимается ни одна рука. Это прекрасно характеризует человеческую природу. Мы хотим получать выгоду от позитивных изменений, не занимаясь болезненными изменениями самих себя. Почему? Я считаю, что это обусловлено несколькими причинами.

1. Делая что-то новое, люди испытывают дискомфорт

Изменения вызывают неудобство. Не верите? Проведем эксперимент. Сцепите руки в замок естественным для вас способом. Большой палец какой руки оказался сверху: правой или левой? Повторяя это действие, вы каждый раз будете неосознанно выполнять его точно так же.

А теперь расцепите руки и снова переплетите пальцы, но на этот раз расположите сверху большой палец другой руки. Какие ощущения вы испытываете? Готов спорить, что вам неудобно. Если вы похожи на большинство людей, то вам очень хочется сцепить руки привычным образом.

Аналогичная проблема возникла у меня с игрой в гольф. Когда я окончил школу, мне подарили набор клюшек для гольфа. Возможность попробовать себя в новом виде спорта обрадовала меня так сильно, что я даже не попытался пройти курс обучения. Природа наделила меня довольно приличными спортивными данными, поэтому я смог выйти на поле и играть. Но делал я это на уровне новичка и, как ни старался, не мог улучшить технику игры. Когда я, наконец, стал брать уроки у профессионального гольфиста, он сказал, что моему прогрессу препятствовали неграмотный хват клюшки и неправильная постановка удара. По его мнению, мне нужно было полностью изменить свою доморощенную технику.

Правильная техника казалась ужасно неудобной. Я понимал, что эти изменения необходимы, но все они противоречили моим естественным склонностям. Поэтому всякий раз, когда в порыве азарта мне хотелось исполнить особенно хороший удар, я неосознанно возвращался к старой технике, более удобной для меня, несмотря на то что новая техника предоставляла возможность выполнить удар гораздо лучше. Постепенно изменения перестали вызывать ощущение дискомфорта, но, чтобы довести их до автоматизма, потребовалось несколько месяцев.

Большинству людей удобнее иметь дело со старыми проблемами, чем с новыми решениями, потому что новое всегда сопряжено с неизвестностью. Автор и оратор Мэрилин Фергюсон сформулировала эту мысль следующим образом: «Дело не столько в нашем страхе перед изменениями или в любви к старым методам, сколько в том, что мы боимся оказаться в пустом пространстве между перекладинами воздушных трапеций. Там не за что держаться. Мы не хотим попасть в положение Лайнуса из комиксов Peanuts, когда его одеяло безопасности сушится после стирки».