1. Это не будет работать.

2. Это будет слишком дорого стоить.

3. Я с самого начала думал, что это хорошая идея.

Ну а если без шуток, то лидеры не должны допускать, чтобы принятие длилось слишком долго, потому что часто они видят больше, чем их люди, и видят это раньше них. Кроме того, ожидание предстоящих изменений может стать причиной замешательства, непонимания или даже хаоса в организации.

Недавно я прочитал книгу своего друга Сэма Чанда «8 шагов к вашему предназначению: приведите свою жизнь к цели» (8 Steps to Achieve Your Destiny: Lead Your Life with Purpose). В главе «Новые перспективы» он пишет, что лидерам необходимо постоянно меняться, но его наблюдения в равной степени применимы к изменениям, которые лидер осуществляет в организации:

Потребность в изменениях существует всегда. Только потому, что нечто работает сегодня, не гарантирует, что оно продолжит работать завтра. Вы должны развиваться, чтобы не погрязнуть в застое.

Большинство лидеров [и почти все последователи] признают необходимость изменений лишь после того, как начинается падение; они не предпринимают никаких действий, пока что-то не сломается. Это иллюстрирует точка B на S-образной кривой Чарльза Хэнди. Самое лучшее, что они могут сделать в этой точке, – нажать на тормоз, чтобы замедлить падение, перейти в режим кризисного управления и запустить его.

Когда вы опережаете кривую и вносите изменения (в точке А), никто не может понять, что и зачем вы делаете. Этот период между началом изменения и тем моментом, когда другие начинают видеть то, что видели вы, известен как хаос.

Хорошие лидеры всегда предоставляют время для принятия. Но когда они обнаруживают, что принятие происходит медленно или люди испытывают описанный Сэмом Чандом хаос, то принимают дополнительные меры, чтобы помочь им адаптироваться к изменениям. Вот что вы можете сделать в подобных ситуациях.

1. Сбавьте скорость

Если вы продолжите рваться вперед, не обращая внимания на медленную реакцию своих людей, они начнут делать негативные предположения на ваш счет. Они могут подумать, что:

• Вы плохо подготовились.

• У вас есть тайный план.

• Вы преследуете собственные цели.

• Вас мало заботит то, что думают и чувствуют ваши люди.

Любое из этих подозрений способно ослабить ваше влияние. А все вместе они создают барьеры на пути изменений. Чтобы справиться с этой проблемой, сбавьте скорость и дайте своим людям время. Продолжайте их воодушевлять. Терпеливо отвечайте на вопросы. Но не пытайтесь форсировать события.

2. Сделайте коммуникацию ясной и простой

Это позволит вам вдохновлять людей на изменения и привлекать новых сторонников. В то время как преподаватели часто берут что-то простое и делают его сложным, коммуникаторы берут что-то сложное и делают его простым. Я знаю, что сообщения лидера всегда должны быть простыми и понятными, поэтому задаю себе несколько вопросов, которые помогают мне повысить эффективность коммуникации.

• Понимаю ли я, что собираюсь сказать?

• Поймут ли мои люди то, что я собираюсь сказать?

• Смогут ли они пересказать другим то, что говорю я?

• Поймут ли другие, что говорят им мои люди?

Почему я это делаю? Потому что люди не принимают того, чего не могут понять. Кроме того, вы хотите, чтобы люди, которые действительно втягиваются в процесс и принимают изменения, помогали другим делать то же самое. Они смогут сделать это лишь в том случае, если сумеют донести до остальных предложенные вами идеи. Упрощая сообщения, адресованные своим последователям, вы даете им легкие для запоминания формулировки, которые они смогут использовать, когда будут призывать к изменениям других.

Фантастическим примером этого может служить инициатива Роберто Гисуэты, председателя правления, президента и исполнительного директора компании Coca-Cola с 1980 по 1997 год. За время своей работы на этих постах он сделал бренд Coca-Cola самым узнаваемым в мире. Гисуэта был выходцем с Кубы, и вот что написал о нем Мак Андерсон в своей книге «Лидерство в точке кипения» (212 Leadership):

Несмотря на то что английский был его третьим языком, своим успехом он обязан в первую очередь блестящей способности инкапсулировать сложные идеи и представлять их в сжатой, убедительной форме. Наибольшую известность Роберто принесло его часто повторяемое описание бесконечного потенциала роста Coca-Cola:

«Каждый из шести миллиардов людей на этой планете выпивает в среднем шестьдесят четыре унции жидкости в сутки, из которых лишь две унции приходится на долю Coca-Cola».

Когда Гисуэта впервые озвучил эту формулировку, сотрудники Coca-Cola были поражены оригинальностью и смелостью идеи. Но в конце концов стремление ликвидировать этот шестидесятидвухунциевый разрыв стало главным источником вдохновения и мотивации сотрудников компании.

Идея ликвидации шестидесятидвухунциевого разрыва была простой и ясной. Это послание было легко повторять и использовать в процессе доведения до людей информации об изменениях. Кроме того, в результате многократных повторений сила послания не становилась слабее.

3. Дайте людям время переварить идеи

Если вы работаете с людьми в более формальной обстановке, такой как заседание совета директоров, и вам нужно дать им время, чтобы принять изменение, используйте такую повестку дня, которая предоставит участникам время для обдумывания. На протяжении многих лет я проводил заседания совета директоров в следующем формате:

• Информационные вопросы. Я начинал с вопросов, представляющих интерес для присутствующих. Как правило, это были позитивные сообщения, которые поднимали настроение и позволяли начать совещание на высоком энергетическом уровне.

• Вопросы для изучения. Их нам нужно было обсудить, но не ставить на голосование. Рассмотрение таких вопросов в спокойной обстановке, когда до принятия решения оставалось еще одно или несколько совещаний, позволяло каждому высказывать идеи, сомнения или возражения, не пытаясь отстаивать конкретную точку зрения. Когда темой обсуждения было какое-то серьезное изменение, я часто включал ее в повестку на нескольких совещаниях, чтобы дать всем время тщательно обдумать нюансы и прийти к соглашению.

• Вопросы, требующие действий. Я переводил вопросы в эту категорию лишь после того, как они проходили стадию изучения и тщательной проработки, и у меня не оставалось сомнений в том, что все готовы принять по ним позитивное решение.

К тому моменту, как большинство лидеров убедятся в необходимости перемен, проанализируют возможные проблемы, рассмотрят варианты решений и разработают стратегический план осуществления изменений, они уже будут готовы к действиям. Но попытка приступить к действиям до того, как ключевые люди примут изменения, приведет к катастрофе. Мой друг Норвуд Дэвис, главный финансовый директор John Maxwell Company, недавно выразил суть этого подхода в виде следующей формулы: