«Лучший способ служить артистам и лейблам, — благочестиво заявила компания, — это сосредоточить наши ресурсы на разработке инструментов, с помощью которых Spotify принесет им уникальную пользу».

Spotify усвоил урок. Внедрение мощных возможностей, посягающих на владения союзников, — отличный рецепт для кризиса. Чтобы поддерживать коалицию, необходимо умерять свои желания и осмотрительно выбирать направления для роста.

Однако это имеет и другое следствие: использование той же возможности в области, где вы не зависите от важных союзников, способно реально стать мощным фактором роста. Spotify, вынужденный выглянуть за пределы музыкального рынка, нашел новые горизонты в подкастах — аудиошоу в традициях раннего радио, где рассуждают на самые разные темы. Через год после отказа от функционала по прямой загрузке треков от музыкантов Spotify потратил более 1 млрд долларов на приобретение эксклюзивного контента и контент-агрегаторов в области подкастов, подписав контракты с такими инфлюэнсерами, как Ким Кардашьян и Мишель Обама. Владение собственным эксклюзивным контентом помогло повысить дифференциацию и удержать пользователей, а огромная база слушателей Spotify обеспечила расширение дистрибуции и увеличение доходов от рекламы. В качестве нового элемента подкасты отлично вписались в ценностную архитектуру и получили немалую пользу от синергии в открытии и рекомендациях (рис. 2.8). Эк следующим образом объяснил логику приобретения спортивной подкаст-медиагруппы за 200 млн долларов: «Приобретя The Ringer, мы, по сути, купили новый ESPN». Он продолжил: «На самом деле мы расширяем нашу миссию — теперь мы занимаемся не только музыкой, но и всем аудиоконтентом и хотим стать ведущей мировой аудиоплатформой»[109].

Рис. 2.8. Новая ценностная архитектура Spotify, отображающая разорванную цепь «Прямая работа с артистами» и новый ценностный элемент — подкасты (обозначено жирным шрифтом)

Всего несколько лет назад Эк восторженно разглагольствовал о том, что его фирма сосредоточена лишь на одном направлении: «Музыка — это все, чем мы занимаемся и днем и ночью»[110]. Но, поняв, что рост в прямой работе с артистами невозможен (по крайней мере, в нынешних условиях), Spotify совершил стратегический поворот в сторону нового горизонта — такого, который не разрушит важнейшую коалицию, сложившуюся в музыкальном секторе.

Как и всегда, мы должны ожидать, что развитие продолжится. Несмотря на спешное отступление Spotify, скорее всего, естественное противоречие между амбициями и возможностями Spotify с одной стороны и мощными укрепленными позициями лейблов с другой никуда не денется. И когда со временем Spotify займет еще более важное место на рынке, то снова попытается выступить с позиции силы. Крупным игрокам музыкальной индустрии нужно держать ухо востро.

Эффективная оборона экосистемы

Логика традиционной конкурентной стратегии описывается военными терминами: захваченная территория, непосредственный враг, победа одного — поражение другого. А вот логика экосистемной стратегии ближе к дипломатии: сосуществование, создание коалиций, поиск общих стратегических интересов. Wayfair, TomTom и Spotify не смогли бы защитить свои позиции в одиночку: крепкая оборона экосистемы бывает только коллективной.

Принципы экосистемной обороны строятся на сохранении собственной способности создавать ценность, а не на лишении ваших соперников их способностей. Это не просто философия доброй воли и мира во всем мире. Скорее это признание, что компании, использующие разные подходы к строительству экосистем (разные ценностные архитектуры), даже в погоне за реализацией одного и того же ценностного предложения все равно будут создавать свою ценность по-разному и, соответственно, привлекать разных потребителей на рынке.

Как выбирать, какие элементы архитектуры нужно улучшать и защищать, а какие оставить на произвол судьбы, смирившись с их коммодитизацией?

Чем сильнее вам кажется, что вы конкурируете лоб в лоб и ведете интенсивные битвы за ясно очерченную долю рынка, тем более коммодитизирована ценность, за которую идут эти битвы. Чем больше различий в создании ценности (являющихся прямым следствием разной ценностной архитектуры), тем выше потенциал для сосуществования на рынке.

Соперничество между фирмами, которые мы рассмотрели в этой главе, было напряженным, но разрешилось оно поиском новых способов создания ценности. Это говорит об ином подходе не только к рынку, но и к партнерам. В мире коалиций ключевой параметр — доверие. Если вы начали укреплять доверительные отношения лишь незадолго до того, как вам понадобилось к ним апеллировать, то вы начали слишком поздно. Но еще хуже — непредвиденные последствия несдерживаемого стремления к росту. Не ставя устойчивость коалиции на первое место, вы рискуете превратиться для партнеров из союзника во врага и подорвать свою обороноспособность и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе. Инверсия статуса — от союзника к угрозе — особенно вредна, если учесть, как долго обычно приходится добиваться доверия и как быстро его можно подорвать.

В какой области вашей организации нужно создавать оборонительные коалиции? Где она наиболее уязвима к случайному, незапланированному разрыву существующих связей?

Ключ к обороне — признать, что вас атакуют, сделать это заблаговременно и вести себя так, чтобы сохранить и увеличить способность к созданию ценности. Ваша ценностная архитектура — мощная призма, через которую вы можете увидеть природу экосистемной атаки (какие элементы находятся под угрозой) и варианты реакции (какие элементы наиболее эффективно задействовать для такой реакции). Поэтому не существует единственно правильной стратегии реагирования на атаку — только стратегия, правильная конкретно для вас, вашей организации и ваших партнеров в данный момент времени и в данных обстоятельствах.

Сердце экосистемной обороны — поддержка согласованных действий партнеров. Но как вообще согласовывать их действия? Строительство экосистемы, которое является ключом к экосистемной атаке, мы рассмотрим в следующей главе.

Глава 3. Экосистемная атака: от дополнительной конкуренции к изменению конкуренции

Как можно съесть слона? По кусочку.

Поговорка

Как можно подавиться слоном? Съесть второй кусочек раньше первого.

Рон Аднер

В сегодняшней конкурентной среде мы видим возникновение совершенно новых правил игры. Классические разрушители начинали свои скрытные атаки апперкотом снизу. Экосистемные разрушители — ударом ноги с разворота, стоя сбоку. Классические диверсификаторы входили в смежные сектора рынка и навязывали действующим лидерам конкуренцию лоб в лоб. Заходя в отрасль, они повышали конкуренцию внутри этой отрасли, но сама она не менялась (например, когда сеть Walmart начала торговать продуктами, Honda — производить автомобили, а Sony — игровые приставки). Экосистемные разрушители меняют ценностную архитектуру своих секторов и создают новые смежные сектора. После их появления отрасли, ранее существовавшие отдельно, соединяются, и меняются целые сектора (например, Apple объединила MP3-плееры и телефоны, запустив смартфонную революцию; Tesla объединила электромобили и инфраструктуру зарядных станций; компания Alibaba объединила электронную коммерцию и кредитные истории). Вы думаете, что занимаетесь бизнесом по продаже X, а потом границы меняются, и оказывается, что теперь речь идет об Y.

Разница