Главная причина того, что вопросы активно генерируются именно в условиях, которые я описываю, в том, что эти условия обеспечивают несколько ключевых аспектов: показывают, что задавать вопросы — полезное дело, которому стоит уделять время; побуждают людей дольше оставаться в «вопросительном режиме», прежде чем они переключатся на поиск ответов; и дают людям возможность дистанцироваться от своих задач, увидеть более общую картину и рассмотреть ситуацию с разных сторон. Поскольку мир в основном настроен против мышления, способного разрывать шаблоны, и против людей, мыслящих таким образом, эти пространства создаются специально, чтобы в них было безопасно задавать вопросы.

Безопасное пространство — серьезная тема, но она не лишена противоречий. Это словосочетание многие воспринимают негативно, поскольку оно ассоциируется с желанием отгородиться от людей с противоположными политическими воззрениями или даже от представителей других рас, народностей и религий. Как отмечает колумнист Los Angeles Times, «частое требование студентов защититься от неприятных им идей на территории университета — в частности, чтобы их предупреждали, когда речь может пойти о спорных темах, — получило продолжение в виде призывов к физическому разграничению. Разные группы утверждают, что им комфортно только с единомышленниками»{4}. Любое такое желание группы сидеть в своем пузыре или не слушать ничего, кроме собственного эха, — противоположность тому безопасному пространству, которое имею в виду я. Я говорю о пространствах, где люди не боятся выслушать информацию, опровергающую их позицию, а вопросы, которые могут показаться враждебными, неприятными или нерелевантными, могут быть заданы и услышаны. Это пространства, где можно выйти из зоны комфорта.

Отлично умеют создавать безопасные пространства для вопросов специалисты по групповой психотерапии, такие как Салли Барлоу, автор книги Specialty Competencies in Group Psychology («Специальные компетенции в психологии группы»). Она заботится, чтобы клиенты попадали в такие условия, в которых смотрели бы на свои проблемы свежим взглядом и находили новые, более продуктивные пути их решения. Конечно, во многом это зависит от ее собственных, мастерски сформулированных вопросов, но прорыв часто происходит тогда, когда обратившийся за консультацией человек понимает, что вопрос, с которым он пришел к психологу, сформулирован непродуктивно. Салли рассказала о своей клиентке, которая пришла в группу с вопросом: «Почему я никому не нравлюсь?» Такой вопрос непросто задать на людях, и то, что она смогла это сделать, уже свидетельствует о том, что Барлоу удалось создать безопасное пространство. Более того, когда вопрос прозвучал, за ним последовали другие вопросы участников группы. В частности, один из них касался поступка этой женщины, показавшегося остальным неприятным и несколько бесцеремонным. Заметила ли она намеки, что перешла некую черту? По словам Барлоу, клиентка ушла с сеанса с новой формулировкой вопроса: «Как мне научиться лучше замечать свои действия, неприятные окружающим?» Это позволило ей взяться за решение, и, как отмечает Барлоу, «начав задумываться о том, как ее действия воспринимают другие, она серьезно изменилась».

В среде менеджмента понятие «безопасное пространство» не имеет таких негативных коннотаций благодаря исследованию Эми Эдмондсон, автора книги The Fearless Organization («Организация без страха»), посвященной эффективной динамике в команде. Эдмондсон собрала данные о результатах работы 51 команды в крупной производственной компании и выявила шаблоны поведения в группах с наиболее высоким уровнем обучаемости и производительности. На основе полученных данных она сформулировала концепцию психологической безопасности — «общего для членов команды убеждения, что внутри группы отсутствуют межличностные риски». Эдмондсон поясняет, что психологическая безопасность группы «не то же самое, что единодушие, поскольку единодушие снижает готовность выражать несогласие и оспаривать взгляды других, что наблюдается при групповом мышлении». В то же время нельзя сказать, что безопасность всего лишь терпимость к различным точкам зрения или «неизменно позитивная атмосфера» в группе. Главное условие безопасности — чувство «уверенности, что команда не пристыдит, не отвергнет и не накажет за высказывание своих мыслей»{5}.

Вопрос, почему одни сотрудники работают более продуктивно и новаторски, чем другие, — один из «вечных» для специалистов, исследующих управление. Как показывают результаты, большую роль в этом играют межличностные отношения. Так, в 1950-е годы компания Bell Labs, подразделение, ответственное за исследования и разработки в AT&T, находилась в зените славы: на ее счету было немало прорывных инноваций. Один из сотрудников Bell Labs, Чейпин Катлер, вспоминал любопытный сюжет из выступления сотрудника патентного отдела AT&T:

Катлер запомнил этот рассказ, потому что видел в нем зерно истины — он и сам обедал с Найквистом. «Найквист всегда был полон идей и вопросов. Он умел расшевелить людей, заставить задуматься»{6}.

В наши дни большое внимание привлек проект «Аристотель» — исследование сотрудников, запущенное Google. В течение нескольких лет исследователи изучали опыт сотен команд в компании, чтобы выяснить, почему одни команды справляются с задачами успешно, а другие — нет. Результаты, опубликованные в New York Times Magazine, были более чем удивительными: успех не соотносился ни с уровнем интеллекта, ни с усердием. Оказалось, что успешность команды сильнее всего коррелирует с высоким уровнем психологической безопасности{7}.

В первых двух главах книги мы говорили о том, что вопросы — это ключ к новым идеям и что мы, к сожалению, уделяем им недостаточно внимания. Действительно, и внешние, и внутренние факторы противодействуют тому, чтобы люди задавали вопросы. Более того, вопросы процветают там, где для них создана благоприятная обстановка. Есть три способа обеспечить такие продуктивные условия.