Во-первых, целенаправленно стремиться к ситуациям, где уже присутствуют условия для постановки вопросов. На личном уровне таким стимулом может стать коуч-сессия, или сеанс психотерапии, или творческий отпуск, или просто выезд на природу — главное, чтобы это было специально приспособленное, безопасное пространство для вопросов, отличающееся от привычных условий. Например, Морин Шике, президент Gap и Banana Republic, а впоследствии управляющий директор и президент американского направления Chanel, рассказывает, как однажды на время отвлеклась от твидовых жакетов на шелковой подкладке и уехала на выходные на коневодческую ферму, где берейтор[22] познакомил ее с «лошадиным коучингом». Этот опыт побудил Морин пересмотреть свою работу и в результате вовлечь других руководителей высшего звена в продолжительный процесс лидерского развития, который включал, помимо всего прочего, поездки на ту самую ферму.

Во-вторых, создать островки, где будут действовать такие условия, — причем не только для себя, но и для окружающих. Именно так поступил я в тот день, когда впервые устроил «шквал вопросов» для своих студентов MBA, и в дальнейшем, когда совершенствовал этот прием. Рон Друри, основатель новозеландской Xero, одной из наиболее динамично растущих компаний, предоставляющих программное обеспечение как услугу, создает для своих коллег такие островки виртуально, с помощью профессиональных инструментов в социальных медиа. Он не ограничивается комментированием чужих публикаций, но и сам делится своими стратегическими решениями и опытом, поощряя всех в организации — «даже тех, кто устроился на работу десять минут назад», — задавать вопросы, предлагать свою точку зрения или обращать внимание на убеждения, утратившие актуальность.

Вице-президент EY Майкл Инсерра — сторонник идеи «наставничества наоборот», по сути, того же приема, но реализованного на личностном уровне. Он отмечает, что за последние годы приучился находить время и место, чтобы учиться у молодых и новых сотрудников своей компании, и это «перепрограммировало его мыслительный процесс». Дело в том, что он действительно старается понять позицию любого сотрудника, даже когда «некоторые идеи, которые они прямо и честно высказывают, не кажутся логичными». Он не отметает такие мнения как незрелые, а призывает «обдумать их после разговора, переварить, а потом вернуться к обсуждению». «Я могу понять их логически, и я к ним прислушиваюсь. Но поскольку у меня не слишком большой жизненный опыт, мне требуется больше времени, чтобы осмыслить услышанную позицию и потом обдумать дальнейшие вопросы или шаги». Инсерра упоминает о склонности многих руководителей говорить сотрудникам: «Не обращайтесь ко мне с проблемой, если у вас нет готового решения». Сам он считает так: «Если у вас есть проблема, расскажите мне о ней, но поделитесь при этом, что вы думаете о решении». Это ценно, во-первых, потому что способствует развитию навыков решения проблем, ведь в конечном счете это не что иное, как «поведение, приобретаемое в результате обучения». Во-вторых, когда человек рассказывает о своем решении, он и сам может начать иначе воспринимать проблему. «По сути, формируется такая обстановка, в которой люди высказывают противоположные точки зрения и затем, обсуждая их, пытаются прийти к решению».

В-третьих, если нет возможности изменить обстоятельства, можно просто продолжать повседневную деятельность, но считать ощущение, что где-то что-то не так, исключительно своим личным мнением. Это близко к идее осознанности — активного внимания к происходящему вокруг. Если вы волевым усилием отказываетесь пасовать перед условиями, которые подавляют ваше воображение и ограничивают свободу высказаться, тем самым вы формируете личное пространство для вопросов. Там, где другие едва решаются приподнять руку, чтобы спросить о том, что их волнует, вы можете встать во весь рост и озвучить назревший вопрос. Вы способны прислушаться к нечетким вопросам, которые формируются в вашем сознании и вокруг вас; сосредоточиться на том, чтобы изменить свои взгляды, действия и шаблоны поведения. В частности, перестать полагаться на инстинктивные порывы и привычные ответы и всегда исходить из того, что вы можете ошибаться. Чтобы изменить свои действия, вместо привычных мест и маршрутов выбирайте новые и незнакомые — физически выходите из зоны комфорта. И наконец, чтобы изменить поведение, не спешите в первую очередь настоять на своем и старайтесь больше слушать, чем говорить.

Эти три совета я не выдумал, а почерпнул из обширного опыта людей, которые, на мой взгляд, мыслят наиболее продуктивно. В следующих трех главах вы узнаете больше и об этих людях, и о каждом из трех направлений изменений.