Вспоминая этот эксперимент, я понимаю, что этот продавец вышел из-за прилавка и подошел ко мне, чтобы мы могли вместе придумать какой-то выход. Мы не соперничали друг с другом, а сотрудничали, чтобы найти решение. И это решение было выгодно нам обоим. К тому же он открыл передо мной возможность создать мой собственный сорт мороженого, если я пойду ему навстречу и принесу с собой ингредиенты.

Раньше, когда возможность отказа наводила на меня ужас, мне казалось вполне естественным воспринимать тех, у кого в руках находится власть отвергнуть мою просьбу или нет, как противников. Однако теперь я смотрел на них как на моих компаньонов, и это многое изменило. Я был абсолютно спокоен, когда общался с работниками Amy’s Ice Cream, и этот уравновешенный подход позволил сохранять позитивный настрой и уважительное отношение. Задавая ему вопросы по теме нашей беседы, я превратил его в моего компаньона, что подтолкнуло его более старательно меня обслуживать. И в очередной раз результат, которого я добился, был лучше того, что я просил изначально.

Существует, конечно, и другая сторона сотрудничества: спор. Он, словно магнит, притягивает отказ. И об этом прекрасно свидетельствует одна история, которая произошла между мной и командой телевизионщиков, которые приехали из Лос-Анджелеса в Остин, чтобы снять короткий документальный сюжет о моем эксперименте. Их особенно интересовало то, как мне удалось столько раз добиться согласия людей выполнить некоторые мои безумные просьбы. Тогда мне и самому было это не очень ясно, поэтому я согласился провести для них один показательный эксперимент.

Остин иногда называют «мировой столицей живой музыки». В этом городе несметное количество независимых музыкальных студий. Обычно работники этих студий в свободное от работы время и сами занимаются музыкой. Моя идея была в том, чтобы прийти в одну из студий и попросить какого-нибудь сотрудника сыграть нам его любимое произведение.

Нам было интересно посмотреть, что получится, если просить будет кто-то другой, поэтому мы решили предоставить эту возможность Итану, члену команды. Он подошел к человеку, стоящему за стойкой администрации, и попросил его провести экскурсию по студии и сыграть для нас. Ответ сотрудника был отрицательным. Он сказал, что занят, и выглядел достаточно раздраженным.

Итан начал с ним спорить, объяснять, что он по долгу службы обязан удовлетворять просьбы потенциальных клиентов. На это сотрудник студии ответил, что политика студии запрещает работникам и клиентам бесплатно или без разрешения пользоваться музыкальными инструментами. Эти двое все продолжали спорить, их голоса становились все громче. Наша «просьба» быстро переросла в словесную перебранку о правилах и ответственности.

Я по личному опыту знал, что это добром не кончится, и поэтому вмешался.

– Мы отдаем себе отчет, что это необычная просьба, и поэтому поймем, если вы откажетесь. Но мы были бы очень вам признательны, если бы вы согласились. Мы просто хотим послушать, как вы играете на барабанах, – сказал я.

Парень посмотрел на меня, потом куда-то на потолок и наконец кивнул.

– Ладно, – к нашей радости, ответил он.

Так мы попали в комнату с лучшей барабанной установкой, где сотрудник студии сыграл для нас.

У съемочной команды рты пооткрывались от удивления. Они не только сняли саму попытку получить отказ и игру этого парня, но и стали свидетелями того, как «нет» можно превратить в «да». Когда мы поблагодарили этого молодого человека и вышли из студии, члены команды спросили меня, какое заклятие я на него наложил, что он не смог отказать мне через несколько мгновений после того, как окончательно и бесповоротно отказал Итану.

Учитывая все мои накопленные знания, это было вполне объяснимо. Спор с тем, кто вам отказывает, навряд ли поможет вам изменить его мнение в лучшую сторону. Вообще, он скорее даже усилит желание человека сказать вам «нет», ведь конфликт всегда делает потенциальных компаньонов врагами. Я обратился к сотруднику студии как к компаньону, а не как к сопернику, и это изменение повлияло на его мнение. Я обозначил, что приму от него и отказ, и поэтому получил желаемое «да».

Сдаться или не сдаться? Именно на этот вопрос никак не могут найти ответ все, кто в чем-то провалился. С одной стороны, «гуру» и «коучи» личностного роста постоянно цитируют Уинстона Черчилля, который говорил: «Никогда не сдавайтесь. Никогда, никогда, никогда – и ни в чем, в великом или малом, большом или незначительном». А еще они вспоминают цитату Винса Ломбарди: «Победители не сдаются, а сдавшиеся хоть один раз никогда не побеждают». С другой стороны, современные предприниматели ратуют за быстрый отказ от невыполнимых идей. Они говорят о том, как важно переживать быстрые и частые неудачи, чтобы добиться лучших результатов. Авторы бестеллеров, экономисты Стивен Левитт и Стивен Дабнер, даже посвятили целую главу в своей книге «Фрикомыслие» тому, почему сдаваться может быть полезно.

Не стоит забывать, что, когда кому-то отказывают, «нет» в итоге так и может остаться «нет». Иногда и у меня такое бывало, несмотря на то, что я применял разные тактики. В таких случаях многократное повторение одной и той же просьбы к одному и тому же человеку на неизменных условиях в надежде, что настойчивость изменит его мнение, почти всегда оказывалась контрпродуктивным.

Однако я понял, что вместо того, чтобы сдаваться, можно сделать шаг назад и попробовать еще раз при других обстоятельствах. Я называю такую тактику «переключение». Когда я пытался устроиться на однодневную работу, мне пришлось обратиться в три компании, прежде чем меня приняли. Когда я хотел посадить куст в чужом саду, заветное «да» я услышал от второго человека, к которому обратился. Так я выяснил, что обращаться к разным людям намного полезней, чем пытаться в миллионный раз уговорить одного человека, которому ваша просьба может быть совсем не интересна.

Еще один способ переключиться состоит в смене окружающей вас среды.

Баскетболист Стефон Марбери с ранних лет был звездой спорта. Он родился и вырос в Бруклине, где быстро заслужил прозвище Старбери благодаря своему таланту. Все в нем видели следующего великого разыгрывающего защитника НБА. В старшей школе ему присудили престижную награду Mr. New York Basketball, а также включили его в не менее престижный список McDonald’s All-American 1995 года. О нем написали в книге, его фотография появилась на обложке видеоигры. Отучившись один год в Технологическом институте Джорджии, он был выбран на драфте НБА 1996 года под четвертым номером. В НБА он два раза принимал участие в матче всех звезд и пять раз выводил свою команду в плей-офф.

Список достижений Стефона Марбери выглядит более чем впечатляюще. Однако на самом деле его история полна противоречий и отказов; по крайней мере, так было в НБА. Как только он попал в профессиональную лигу, люди начали замечать его яркую и эгоистичную манеру игры, а также частые проблемы с тренерами. У него сформировалась репутация себялюбивого человека. Его хотели перепродать четырем разным командам, прежде чем его купил New York Knicks – клуб, в котором он мечтал играть с самого детства. У него быстро начались разногласия с двумя главными тренерами, о нем стали говорить как о «проблемном» игроке, «кошмаре любого тренера», «придурке» и «неудачнике». Его регулярно отстраняли от матчей и освистывали зрители.