Когда Скотт Нэш искал главного финансового директора для компании MOM Organic Market, он попросил специалиста по подбору кадров найти финансового гения, который бы осознавал, что пищевая промышленность по-прежнему способна приносить прибыль.

Нэш основал МОМ, занимающуюся доставкой на дом и распространением заказов по почте, когда ему было 22 года (в 1987-м), в гараже своей матери. Уникальная культура компании основывалась на ее цели: защищать и восстанавливать природу. В наши дни организация насчитывает 11 магазинов, в которых работают 700 сотрудников, и планирует по-прежнему ставить основополагающий принцип превыше потенциальных доходов. Например, она запрещает продавать в своих магазинах воду в пластиковых бутылках. Поэтому задачей MOM’s было найти высококвалифицированного финансового директора, который придерживался бы поставленной компанией цели, в то же время позволяя ей вести полноценную финансовую деятельность.

Джин Браун, в 1997 году основавший организацию The City Bin Co, столкнулся с аналогичными трудностями: требовалось найти людей, готовых работать на мусоровозах, и удержать их на рабочих местах. И хотя аудиторская компания Deloite четыре года подряд – с 2009-го по 2012-й – признавала предприятие одним из лучших по менеджменту в Ирландии и в 2012 году даже наградила премией золотого стандарта, Браун как главный исполнительный директор по-прежнему испытывал проблемы с привлечением персонала на грязную работу по уборке мусорных баков, требующую тяжелого физического напряжения и начинающуюся рано утром.

Мы расскажем, как Нэшу, Брауну и другим лидерам удалось найти и удержать на рабочих местах замечательных сотрудников.

Прежде чем начинать набирать кадры, вместо стандартных описаний работы создайте оценочные карты. Они содержат данные о целях кандидата на должность, ожидаемых результатах работы и наличии необходимых технических и культурных требований. Этот инструмент – часть топгрейдинга, методики приема на работу лучших сотрудников, разработанной Брэдом и Джеффом Смартами.

Мы считаем, что это наиболее эффективная система проведения собеседований и отбора кандидатов. Доля успешного приема на работу подходящего претендента составляет 90 % по сравнению с 25–60 % – в результате кажущегося удачным собеседования, испытаний при приеме на работу или стандартных интервью, основанных на исследовании поведения кандидатов. И с учетом расходов, связанных с неудачным выбором, эта методика довольно выгодна с экономической точки зрения.

Игрок класса А, по определению Смартов, – человек, входящий в 10 % наилучших претендентов на должность, готовых принять ваше предложение. Вдумайтесь в это определение. Из него не следует, что придется тратить на оплату его работы гораздо большую сумму, чем может позволить ваш бизнес. Из него следует, что вам нужно привлечь как можно большее количество претендентов, которые заинтересованы вашим предложением и согласны работать за предлагаемую вами оплату (то есть у McDonald’s такие же шансы принять на работу игрока класса А, что и у Goldman Sachs), а также использовать инструменты для выбора наиболее подходящей кандидатуры. В этом и поможет оценочная карта.

Центральный элемент оценочной карты – ряд особых измеряемых результатов, которых потенциальный кандидат на должность обязан достичь в течение одного – трех лет работы. В то время как описание работы обычно представляет собой перечень занятий (тренировка представителей отдела продаж, налаживание связей с клиентами), оценочная карта отражает желаемые результаты от этих занятий (8 млн долларов доходов, семь новых клиентов из списка S&P 500, 100 % продленных контрактов на услуги по уборке мусора). В этом и состоит принципиальное отличие оценочной карты от описания работы (надеемся, вы не тратили время на его создание).

Перечисление конкретных результатов позволяет напрямую оценивать способность претендентов добиваться их выполнения. Сможет ли кандидат на самом деле повысить ваши доходы с 20 млн долларов до 35 млн долларов? Что в его послужном списке может быть подтверждением его возможностей? (Для более подробной информации о составлении оценочных карт ознакомьтесь с замечательным блогом Bluewire Media, посвященным этой теме.)

Другой ключевой элемент карты – перечень требований к кандидату, соответствующих культуре и стратегии компании. Опытные руководители со временем приходят к выводу, что соблюдение таких требований гораздо важнее имеющихся у претендента навыков – при условии, что он способен развиваться и получать новые знания (хотя лучше всего было бы найти кандидата, обладающего необходимыми навыками и в то же время соответствующего культурным ценностям компании). Постоянно изменяющиеся требования сопряжены с постоянным совершенствованием навыков, в то время как культурные ценности, подобно иммунной системе, отторгают даже самых способных сотрудников, если те им не соответствуют («Основные ценности»).

Помимо соответствия корпоративной культуре, важным критерием при приеме на работу оказывается соответствие обещанию бренда и деятельности, определяющей стратегию развития (см. главу «Семь уровней стратегии»). The City Bin Co ищет уборщиков мусора, которые способны выполнять обещания, данные клиентам. Авиакомпания Southwest Airlines принимает на работу стюардесс и стюардов, олицетворяющих слоган «Больше радости».

Центральные элементы оценочной карты – результаты и требования – основополагающие при собеседовании и выборе кандидатуры.

«Хорошие менеджеры играют в шашки, в то время как великие – в шахматы», – утверждают исследователи Маркус Бакингем и Курт Коффман в своей книге «Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому»[19]. В шашках все фигуры движутся одинаково, в шахматах же каждая перемещается особым образом, предоставляя игроку больше возможностей.

Для развития связанного с персоналом аспекта бизнеса необходимо как можно раньше начать играть в шахматы. Вспомните телевизионный сериал «Команда А», в котором наемники с разными личными качествами, способностями и сильными сторонами объединяются для борьбы со злом!

Для выполнения амбициозных задач вам также потребуется группа специалистов – шахматных фигур. Наш опыт свидетельствует, что тенденция принимать на работу ничем не выделяющихся «середняков» – шашек уже не соответствует требованиям современного сложного мира. Поэтому советуем руководителям искать савантов (людей, невероятно талантливых в одной области и, возможно, плохо разбирающихся во всех остальных). Как писал Джефф Смарт, «вы не доверите своему семейному врачу делать вам операцию на сердце». Усредненными могут быть команды, но не их отдельные участники. Руководители не всегда осознают этот факт, и поэтому у традиционных собеседований столь высокий процент неудач. Мы склонны принимать на работу людей, напоминающих нас самих. В итоге персонал состоит из похожих друг на друга сотрудников и не может продемонстрировать то разнообразие талантов, опыта и личностных качеств, которое необходимо для проведения плодотворных споров, внедрения инноваций и внесения разнообразия, а без этого невозможно развитие бизнеса.