Но каждый раз, когда я заходил в тот удобный магазин, даже десять лет спустя, я считал каждую из той дюжины банок, стоящих на полке, покрывающихся пылью, портящих репутацию моему бренду и так несправедливо занимающих торговую площадь того несчастного продавца. Я был растерян. Лучше бы я инвестировал те два часа в установление отношений со специализированными магазинами, где мои товары лучше принимали и был неплохой шанс продать их.

Я сделал ошибку в том, что называл креативные маркетинговые программы, которые, по моему мнению, должны были увеличить продажи. Из-за того, что мне довольно легко было заручиться доверием продавцов, я начал поставлять некоторым из них большие партии товара. В какой-то момент я не понимал, что, если продукт долго залеживается на полках магазина, это никому не приносит ничего хорошего – ни вам, ни продавцу.

Однажды (просто вопиющий случай) я начал программу привилегий, вознаграждающей продавцов, которые делали заказы большого объема товаров. Если ретейлер заказывал 64 ящика с моими средиземноморскими пастами (в то время заказ на 1800 долларов), то он получал в подарок металлический стеллаж (который обходился мне в 200 долларов), две демонстрации продуктов и обещание упомянуть их в любой статье о нашей компании. Я не осознавал, что я оказываю своим клиентам медвежью услугу. Требовалось слишком много времени, чтобы продать 64 ящика этого товара особого спроса, причем продавались они по-разному (к примеру, паста из сушеных томатов и базиликовый песто продавались быстро, но остальные соусы с трудом исчезали с полок). Это также вредило моему бизнесу. Благодаря этим программам я провоцировал волну новых продаж и возлагал на себя далеко не малые расходы на стеллажи, тратил время на демонстрацию продуктов, а потом наступали месяцы без повторных заказов. На полках моих клиентов скопилось слишком много банок с томатной пастой, и они обвиняли меня в этом. К счастью, они знали, что я хотел только как лучше. И они не собирались вновь заказывать мои лучшие товары, не избавившись от тех продуктов, которые им было непросто продать.

Вначале мы до абсурда были не сосредоточены. Я так восторгался нашей моделью, которая служила миру через бизнес-сотрудничество, что решил работать по ней не только на Ближнем Востоке, но в других конфликтующих регионах на других континентах. Я думал, мы можем таким образом объединить и другие враждующие группы населения. В Индонезии мы создали марку Bali Spice, которая занималась продажей соусов и макарон, произведенных мусульманками, христианками и буддистками, а также кокосового молока, над которым работали сингальцы и тамилы Шри-Ланки. В моей родной Мексике у нас был бренд Azteca Trading Co., в рамках которого в Чьяпасе собирался перец халапеньо, а в Техасе на его основе производили соусы чипотле. Чтобы рассказать обо всех ошибках, которые я совершил, работая с каждой из упомянутых выше линий товаров, пришлось бы написать не одну книгу. У меня тогда просто не хватало терпения сосредоточиться на достижении первого большого успеха.

PeaceWorks был (и все еще остается) хорошей идеей. Но всего этого было слишком много для нашей команды из пяти человек. Я был абсолютно слеп и многого не понимал в то время, как и многие предприниматели, которые считают, что могут сделать все. Мы просто не могли физически уделить внимание всем брендам. Когда вы начинаете выстраивать бизнес, то должны стараться сделать все на высшем уровне. А этого просто невозможно добиться, если вы запускаете сразу несколько стартапов, десятки новых продуктов и продаете везде и всем одновременно.

Сегодняшний успех KIND обязан всем моим ошибкам в начале пути. Пытаться забыть или скрыть свои ошибки – абсолютно неверно. Напротив, вы должны принимать их близко к сердцу, нести их с гордостью. Уроки больших неудач гораздо лучше, чем уроки успеха, – если вы, конечно, готовы их извлекать. Поэтому радуйтесь неудачам как возможности чему-то научиться. Я могу соотнести любое свое достижение с какой-то ошибкой, которую я совершил ранее и которая меня чему-то научила.

Я знаю, что неудачи всегда чрезвычайно болезненны. Гораздо проще оглядываться назад и поэтично говорить о них. Но ведь когда они случаются, вы даже не знаете, сможете ли выкарабкаться, не говоря уже о том, что у вас просто нет времени, чтобы думать о ценности этих уроков для вашего будущего. И все же это самый важный момент для того, чтобы применить по отношению к себе конструктивную критику и подумать о том, что вы сделали не так и как можно изменить свое поведение в будущем.

Даже когда ваши дела идут неплохо, вы должны быть готовы к неудачам и, может быть, активно искать их. Иногда успех, например быстрый рост, способен скрывать множество недостатков и слабых мест вашего проекта. Скажем, есть компании, которые кажутся очень сильными игроками на рынке только потому, что они оказались частью быстро растущего рынка. Однако когда рост этого рынка замедляется или перед компанией появляется какое-нибудь препятствие, обнаруживается, что их могут потопить либо их слабая культура, либо недостаток сплоченности команды. Несложно руководить и казаться суперзвездой, когда ваша компания и ваш бренд на высоте. Восхищения достойно другое – к примеру, если ваша команда споткнулась о настоящее препятствие и смогла выстоять.

Чтобы создать культуру постоянного самоанализа и реконструкции, мы в компании KIND проводим каждый год встречи «Начни думать», чтобы еще раз пристально рассмотреть все, что мы делали в течение года, и сделать какие-то системы действий постоянными, если это оказывается необходимым. Нужно вновь поставить под сомнение каждое решение, думать критично. Если ваша компания терпит поражение по всем фронтам, вы вынуждены проводить подобные встречи. Позвольте неудачам воодушевить вас и вашу команду знанием того, что вы сделали неверно, и что нужно для того, чтобы вы сразу начали делать это правильно. Понять – это уже половина дела. А если у вас все в порядке, то стоит задать себе вопрос: не слишком ли низко вы целитесь? В KIND мы применяем подход «терпеть поражение быстро, достигать успеха еще быстрее» и приветствуем риски и эксперименты. А также если вы имеете успех, то нельзя заболевать им. Продолжайте задавать себе вопросы – используйте философию «И», чтобы увидеть, что вы можете исправить во всех аспектах своей деятельности. Учитесь на своих ошибках, не дайте успеху вскружить вам голову и всегда продолжайте напоминать себе, что вы не гений и не супермен и что вы можете делать еще лучше.

Бизнес – это как играть в настольную игру «Риск». Если вы слишком быстро будете продвигать своих солдат по игровому полю и захватывать землю за землей, то можете быстро растратить свои силы и оставить тыл незащищенным. Тогда враги атакуют ваши слабые места и одержат над вами верх. Ваше стремление построить империю может стать причиной вашей гибели. Похожим образом, когда вы запускаете новые продукты, то должны сначала убедиться, что ваши основные продукты защищены и вы можете продолжать выигрывать своим центральным предложением. Каждое ваше новое действие должно быть сильным: ваши продукты должны иметь самостоятельный успех и иметь хорошие продажи в каждом магазине, в который они попадают. Однако если ваши новые продукты терпят неудачу, вы можете сделать шаг назад и сражаться за место под солнцем там, где у вас уже гарантированно есть шансы на успех. Вы просто передислоцируете свои ресурсы и свое внимание для расширения рынка относительно своих центральных продуктов.