В конце концов вы можете расширить свой ассортимент, но вы можете попытаться это сделать только в том случае, если уверены, что ваш основной продукт хорошо защищен, – иначе у вас вскоре появится конкурент, который отберет вашу долю рынка. Когда вы все-таки решаетесь на расширение, убедитесь, что не меняете ценности своего бренда, потому что это может расстроить и отпугнуть ваших нынешних клиентов.

Кроме того, планируя расширение, убедитесь, что у вас достаточно ресурсов, чтобы пойти в настоящее наступление. Важно уметь нападать и одновременно продумывать защиту. Просто болеть каким-то делом, не имея при этом четкой стратегии, не приведет ни к какому результату.

Спустя несколько лет после запуска KIND мой друг Тим Каспер, который был очень успешным закупщиком в сети магазинов натуральных продуктов и аналитическим складом ума которого я восхищаюсь до сих пор, показал мне весьма интересные данные, демонстрирующие, что категория фруктово-ореховых батончиков, которые мы производили, была представлена очень ограниченным числом продуктов по сравнению с сегментом плиточных батончиков, который в то время доминировал на рынке. Он посоветовал мне запустить линию плиточных батончиков. Я даже какое-то время раздумывал над этой идеей, потому что тогда мы еще находились на стадии разработки принципов, которые свяжут все линии наших продуктов воедино.

Размышляя над этой идеей, я стал думать о том, за что выступает бренд KIND. Вы находите определение своего бренда, когда решаете, что не будете делать, а также то, что все-таки делать будете. Мы могли бы выбрать путь выпуска плиточного батончика из фруктов и орехов, и тогда бы нашей фишкой автоматически стало бы использование фруктов и орехов, которые позволяют делать батончики различных видов. Выбор второй линии продуктов был невообразимо важен, потому что потребители провели бы связь между оригинальным и новым продуктами, и таким образом родилось бы определение нашего бренда. Поэтому этот выбор был так необходим.

Хорошенько подумав над этим вопросом, я почувствовал, что плиточный батончик – это не бренд KIND, и мы не стали этим заниматься. Для плиточного батончика была возможность, которую мы «упустили». Но ведь KIND был рожден благодаря осознанию того, что плиточные батончики не подходят мне и миллиону других потребителей. Я хотел быть уверенным в пище, которую я ем, и я хотел избежать чрезмерной обработки наших ингредиентов, которую не одобряю. Я внимательно слушал, что говорит мне мой бренд. И он говорил мне, что плиточный батончик – «это не то, чем ты хотел заниматься».

Несмотря на то что мы в конце концов открыли новую линию продуктов, защита нашего ключевого продукта была и будет важнейшей частью нашей стратегии. Вот почему мы продолжаем инвестировать в батончики KIND Fruit & Nut, даже когда расширили наш бренд. Мы продолжаем придумывать новые вкусы, оставаясь последовательными в своих решениях, постоянно стремимся улучшить то, что и так уже признано лучшим, и ставим качество на первое место. Если мы не будем так делать, мы рискуем потерять наших покупателей, доверие которых нам было так непросто завоевать.

Предприниматели, которые выводят на рынок потребительские товары, стремятся создать как можно более широкую дистрибьюторскую сеть, продвигая свои продукты в как можно большее число магазинов. Однако продуктивность каждого магазина гораздо важнее обширности дистрибьюторской сети, особенно в начале вашей деятельности, когда у вас не так много ресурсов для раскрутки своего продукта (или услуги).

Когда мы запустили KIND, то знали, что нам нужно попытаться инвестировать свои ресурсы в лидирующие сети магазинов здоровой пищи, таких как Whole Foods. В Whole Foods достаточно оживленное движение и покупатели чрезвычайно любознательны и готовы обратить свое внимание на новые бренды. Мы можем продать до ста батончиков KIND за один день в одном-единственном магазине Whole Foods. В качестве сравнения: мини-маркет или аптека в среднем продают всего лишь пару батончиков в день.

Если мы собирались сделать так, чтобы люди узнали о KIND, например, через бесплатную дегустацию, то наша выручка от инвестирования в розничные магазины премиум-класса и специализированных ретейлеров была на порядок выше по сравнению с другими магазинами. Мы обнаружили, что «переинвестировать» в магазины подобного вида просто невозможно.

В отличие от наших действий в начале нашей деятельности, когда мы были недисциплинированы и пытались протащить наши продукты в каждый магазин, теперь мы были сфокусированы строго на магазинах натуральных продуктов и гастрономах.

Наряду с национальной сетью Whole Foods мы также нацелились на Gelson’s в Лос-Анджелесе, Mother’s Market в Ориндже, Draeger’s и Andronico’s в Bay Area, Treasure Island в Чикаго, Fairway в Нью-Йорке, King’s в Нью-Джерси, PCP в Сиэтле, Henry’s (теперь Sprouts), Vitamin Cottage, Central Market в Техасе и другие первоклассные бакалейные сети по всей стране. В настоящее время мы считаем, что еще не добились своего лучшего результата в сотрудничестве с этими клиентами. Несмотря на наше активное проведение демонстраций продуктов, огромное количество покупателей Whole Foods еще не попробовали батончик KIND. Мы продолжаем организовывать дегустации в этом супермаркете, и продажи нашего ключевого продукта также продолжают расти.

Обращать внимание на продуктивность магазина и инвестировать именно в те магазины, у которых она высока, так же важно для производителей пищевых продуктов, как и для производителей электроники, приборов и других высокотехнологичных товаров. Вам необходимо понимать, кто ваш ключевой ретейлер или партнер, у которого наиболее высокое число продаж и который наиболее подходит вашему продукту. Важно вычислить, в какой магазин приходят ваши настоящие покупатели – те, которые чаще всего покупают ваш товар, которые наиболее ему преданы. К этим продавцам вы должны относиться с любовью и оказывать им всяческую поддержку. Мое правило в этом случае: ты никогда не делаешь достаточно. Ты всегда можешь улучшить обслуживание этих клиентов, вместо того чтобы искать новые связи где-то еще. Будучи предпринимателем, вы можете стремиться заполучить согласие как можно большего числа магазинов, однако есть вероятность того, что вы делаете недостаточно для своих главных партнеров. Помните, как важно по максимуму получить от этих существующих возможностей, потому что тут у вас гораздо больше шансов добиться доходности своих инвестиций.

Когда вы начинаете справляться с этой задачей, определите стратегию перемещения продаж. Следите за «концентрическими кругами» возможностей в отношении ваших постоянных покупателей. В нашем случае, к примеру, батончики KIND появились потом в таких первоклассных супермаркетах, как Lund’s, Byerly’s, Harris Teeter и Food Emporium.

Следующим шагом для нас стал «захват» региональных бакалейных гигантов, таких как HEB, Wegman’s, Fred Meyer и King Soopers. Мы также начали прокладывать себе путь в многообещающие национальные и региональные сети, такие как Kroger, Safeway, Publix и Stop & Shop. Каждая из этих побед отзывалась в наших сердцах огромной радостью, но, как правило, мы старались сначала оказать достаточную поддержку и уделить должное внимание нашим новым партнерам и лишь потом переходить к следующим. Сначала мы убеждались в силе нашей продукции, постепенно проверяя ее. Мы понимали, что если будем слишком агрессивны и станем настаивать на появлении наших товаров сразу во всех магазинах сети по всей стране, то число продаж из расчета на один магазин может оказаться недостаточным, чтобы гарантировать продолжение сотрудничества с магазином и дать нам шанс вырасти внутри сети.