3. Заранее устанавливайте ожидания

В те годы, когда мною двигало стремление угождать людям, я никогда не устанавливал ожиданий заранее. Обычно я говорил себе, что когда-нибудь, где-нибудь, как-нибудь обязательно заведу разговор об ожиданиях, вот только дождусь подходящего момента. Но подходящий момент все не наступал, и я никогда не поднимал данную тему. Вместо этого я всеми силами старался завоевать расположение людей в надежде, что они догадаются, чего я от них хочу, и, когда наступят трудные времена, останутся со мной. Но в мире лидерства никогда нельзя опираться на предположения. Они всегда приводят к несбывшимся ожиданиям и разочарованиям.

Чтобы добиться успеха, вы, как лидер, должны первым делом установить ожидания и сформировать рабочие отношения. Если вопрос ожиданий останется нерешенным, то в конечном итоге все закончится разочарованием как для вас, так и для людей, которых вы ведете за собой.

Сегодня я считаю, что для лидера своевременное определение ожиданий является чем-то вроде лакмусовой бумажки. Вот почему я всегда считаю себя обязанным заблаговременно и откровенно обсуждать этот вопрос с людьми.

• Заранее проведенная оценка позволяет определить ценность человека и повышает ценность времени, которое мы проводим вместе.

• Заблаговременно определенные ожидания повышают ценность любого собрания. (Чем раньше я устанавливаю ожидания, тем быстрее и легче проходят собрания.)

• Предварительно подготовленные вопросы помогают людям быстрее понять друг друга и повышают ценность времени, проведенного вместе.

• Своевременное и откровенное обсуждение влияет на то, как и в каком направлении мы ведем других.

• Заранее подготовленные решения повышают ценность времени, которое мы проводим вместе.

Если вы делаете все это своевременно, значит, действительно являетесь лидером.

Когда я готовлюсь к заблаговременному и откровенному разговору с кем-нибудь, то планирую провести его в формате «один вопрос и семь утверждений». Сначала я задаю вопрос:

Чего вы ожидаете от нашего взаимодействия?

Когда мне нужно с кем-то поговорить, я всегда приглашаю собеседника высказаться первым. Это не только вежливо, но и разумно. Начиная с хорошего вопроса, а не с выражения собственного мнения, я получаю возможность выяснить, что на самом деле думает другой человек, и это гораздо важнее того, какие мысли я хочу до него донести. К тому же, когда я сначала выслушиваю человека, это повышает шансы на то, что он выслушает меня, потому что его уже выслушали.

Самым важным моментом в начале формирования профессиональных отношений я считаю заблаговременное и откровенное определение ожиданий обеих сторон. Чего человек ждет от меня? Чего я жду от него? Так мы можем узнать, совместимы ли наши стремления. Возможно, нам придется скорректировать свои ожидания и скоординировать их так, чтобы они устроили нас обоих. И если в этих отношениях я выступаю в роли лидера, то чем лучше я знаю человека, тем лучше буду знать, как его вести.

Выслушав ответ на заданный вопрос, я узнаю, чего ожидает человек, а затем сообщаю, чего жду от него. Для этого я использую следующие утверждения:

Главное не в том, что нужно мне, и не в том, что нужно вам, а в том, что нужно для создания большой картины

Зрелый человек обладает способностью видеть и уважать то, что нужно другим. Однако, если вы лидер команды, подразделения или организации, вам все время нужно держать в поле зрения большую картину. Возможно, вы читали мою книгу «17 неопровержимых законов работы в команде» и знаете, что закон большой картины гласит: «Цель важнее роли». Каждому члену команды выделяется определенная роль. Для чего это нужно? Чтобы помочь команде достичь своей цели. Когда нужно воплотить в жизнь большую картину, ни один человек — будь он член команды или лидер — не должен упускать из виду общую цель и фокусироваться только на собственных потребностях.

Данный закон обретает силу только тогда, когда я ставлю во главу угла интересы команды, даже если я владелец компании. Поэтому мне не нужно, чтобы каждое решение, связанное с лидерством, исходило лично от меня. Мне не нужно, чтобы на каждом совещании принимались только мои идеи. Главное, чтобы организация была успешной. И если другие знают, что мои интересы не являются главными, они должны быть готовы признать, что их интересы тоже не могут быть главными. Некоторым людям трудно это принять, особенно если они очень талантливы и имеют огромный потенциал. Но большой талант требует особого отношения. Вот почему важно, чтобы все ожидания были установлены заранее. Команда играет не лучшим образом, когда ее лучший игрок думает, что на первом месте стоят интересы остальных членов.

Вы должны ценить других людей

Все лидеры работают с людьми. Если хотите быть успешным лидером, нужно научиться ценить людей и повышать их ценность. А теперь хорошая новость: повышение ценности людей полезно для бизнеса.

Каждый, кто со мной работает, должен ценить людей. Это главное требование к сотрудникам всех моих компаний. Мы должны служить другим, ведь, если мы ценим людей, заниматься лидерским служением совсем не трудно. Когда мы ценим людей, они это чувствуют и позволяют нам успешно выполнять свою миссию.

От вас ждут постоянного роста

Как вы стимулируете рост организации? Поощряя рост каждого ее члена. Будущее любой организации заключается в росте людей, из которых она состоит, особенно тех, кто ведет за собой остальных. Согласно закону потолка, способность к лидерству определяет уровень эффективности человека.

Я учусь всю жизнь и каждый день стараюсь узнать что-нибудь новое. Кроме того, меня тянет к людям, которые растут. Моими лучшими друзьями являются те, кто постоянно занимается саморазвитием. Наше желание общаться стимулируется общим стремлением двигаться по пути роста.

Я ожидаю, что каждый присоединившийся к моей команде будет неустанно стремиться к личностному и профессиональному развитию. Но расти лучше вместе, чем в одиночку. Команды либо растут вместе, либо распадаются. Принятие обязательства расти каждый день и последующее развитие взаимоотношений с растущими людьми помогает всем членам команды неуклонно продвигаться по пути роста.

Вы должны быть готовы к изменениям

Существует огромная разница между признанием того, что изменения неизбежны, и убежденностью в том, что они необходимы. Человек, признающий неизбежность изменений, смиряется с ними, ведет себя пассивно и думает: «Изменения все равно произойдут, и я ничего не могу с этим поделать». Человек, уверенный в необходимости изменений, ведет себя проактивно и думает: «Я буду способствовать изменениям, чтобы наша команда могла стать лучше». Если ожидается рост, значит, необходимы изменения. Мы не можем расти, не меняясь. Сам факт того, что сегодня я делаю что-то лучше, означает, что вчера я узнал что-то новое.