В соглашениях по существу излагаются согласованные условия найма, предусматривающие заработную плату, время работы и другие аспекты, такие как время отдыха, нормы сверхурочной работы, меры для поддержания гибкости и надбавки. Они, опять же, не имеют юридической силы. В соглашениях по существу могут быть детально изложены правила действия схем сдельной оплаты, включающие договоренности о хронометраже или его изменении и об оплате времени ожидания или по новой работе, нормы для которой еще не установлены.

В партнерском соглашении обе стороны (руководство компании и профсоюз) договариваются работать вместе на взаимовыгодной основе и достичь атмосферы большего сотрудничества и, следовательно, менее антагонистических производственных отношений.

Причина, лежащая в основе переговоров, – это то, что они представляют собой способ уйти от противостояния производственных отношений и получить выгоду для обеих сторон – и менеджеров и работников. Партнерство – это как минимум попытка сбалансировать потребность работников в гарантированной работе с целями руководства по достижению максимальной гибкости.

Рейли (2001) так описывает общие характеристики партнерства:

• взаимность – обе стороны признают, что у них есть области общих интересов;

• плюрализм – обе стороны признают, что у них есть области как различий, так и общих интересов;

• доверие и уважение – к намерениям противоположной стороны и к правомерным различиям в интересах;

• соглашение без принуждения – существует намерение решить проблемы посредством консенсуса и признания потребностей компании и сотрудников;

• вовлеченность и участие работников в управлении организацией – сотрудникам предоставляют возможность самим формировать свою рабочую среду и уверенность в том, что их мнение будет услышано;

• индивидуализм и коллективизм – достигаются посредством прямой и косвенной (посредством представителей) вовлеченности работников.

Концепция партнерства привлекла к себе огромное внимание сразу же после появления, но она не стала играть ведущую роль в сфере производственных отношений. По оценкам Британского конгресса профсоюзов, существует только около 60 по-настоящему партнерских соглашений. Рейли (2001) отмечает, что эта концепция вызывает сопротивление в силу целого ряда причин. Вот три главных фактора:

1) неправильное понимание того, что партнерство представляет собой на самом деле;

2) отсутствие доверия, отсутствие поддержки и растущие сомнения по поводу выгод партнерства;

3) неразрешенные разногласия, наносящие урон отношениям.

Менеджеры старшего звена на самом деле могут не верить в партнерство и принимать решения в одностороннем порядке, без консультаций; освобожденные члены профсоюза имеют возможность поддерживать партнерство, а избираемые представители работников – нет; работники могут отвергать само понятие партнерства, считая выборных представителей прихвостнями администрации, не способными должным образом блюсти интересы всех работников. Партнерство может означать, что работники и их представители прекрасно информированы, с ними могут консультироваться и их мнение выслушивать, но окончательное решение все равно будут принимать менеджеры.

Так называемые соглашения нового типа появились в 1990-х гг. как средство улучшения ведения переговоров и заключения соглашений. Как описывает Д. Фарнхэм (2000), основной характеристикой соглашений нового стиля является то, что процедуры ведения переговоров и дискуссий в них основаны на взаимно признанных «правах» сторон, выраженных в соглашении о признании. Стремление соглашений – уладить любые разногласия по основным вопросам между сторонами с помощью норм и арбитража, обеспечивающего решения по тем вопросам, где разногласия существуют. Соглашения нового стиля обычно включают положения о признании единственного профсоюза, о едином статусе, трудовой гибкости, совете предприятия и условии не бастовать (вопросы следует решать без обращения к забастовкам). Некоторые или все эти положения можно включить в соглашение, но они обычно отсутствуют в пакете договоров нового типа.

Существовала явная тенденция уйти от переговоров со многими работодателями, особенно в частном секторе. Она возникла из-за децентрализации и нежелания части высшего руководства принимать в них участие.

При данной процедуре за одним столом собирают вместе все профсоюзы в организации как одну единицу переговоров. Причины, по которым успешность организации требует «соглашения за одним столом», представляют собой:

• озабоченность тем, что существование соглашений о переговорах со многими профсоюзами не только неэффективно с точки зрения времени и управленческих ресурсов, но и является потенциальным источником конфликта;

• желание провести значительные изменения в практике работы, которых, можно провести только посредством переговоров за одним столом;

• уверенность в необходимости введения согласованных условий или условий единого статуса.

Маргинсон и К. Сиссон (1990), однако, выявили ряд важных вопросов, которые необходимо решить для успешного внедрения переговоров за одним столом. Они включают:

• приверженность руководства этой идее;

• необходимость поддерживать уровни ведения переговоров, характерные для конкретных групп, находящиеся ниже уровня переговоров за одним столом;

• желание руководства обсуждать более широкий круг вопросов с представителями профсоюзов – причина этого состоит в том, что переговоры за одним столом добавляют к существующим соглашениям еще один слой, на котором могут обсуждаться вопросы, затрагивающие всех работников, такие как обучение, развитие, время работы и дополнительные льготы;

• обязательные действия по убеждению представителей различных профсоюзов забыть свою бывшую конкуренцию, свои разногласия и работать вместе (что не всегда легко);

• необходимость снять опасения профсоюзов, что они могут потерять представительские права и членов, а уполномоченных – что они утратят способность эффективно представлять работников.

Эти требования очень трудно удовлетворить, и даже при большом желании переговоры за одним столом никогда не бывает легко организовать или вести.

Целью коллективных переговоров, конечно, является заключение соглашения, предпочтительно удовлетворяющее обе стороны. Процедуры ведения переговоров, представленные в следующем разделе этой главы, предполагают различные фазы «невозможности договориться» и часто включают условия, предусматривающие некоторую форму разрешения конфликтов в случае, если процедуры исчерпаны. Процессами разрешения конфликтов являются примирение, арбитраж и посредничество (IRS, 2004).