Д. Гест (1995) описал четыре возможности выбора политики для организации по критериям производственных отношений и УЧР:

• Новый реализм – сильный упор на УЧР и производственные отношения. Цель состоит в том, чтобы объединить УЧР и производственные отношения. Это политика таких организаций, как Rover, Nissan и Toshiba. Обзор новых совместных мероприятий в форме переговоров за одним столом (Служба по вопросам производственных отношений, 1993) выявил, что они почти всегда были результатом инициативы работодателя, но и работодатели и профсоюзы, казалось, были ими удовлетворены. Они способствовали большей гибкости, универсальности, устранению границ и повышению качества. Они также могут расширить консультативные процессы и ускорить переход к единому статусу.

• Традиционный коллективизм – преимущество производственных отношений без УЧР. Это подразумевает сохранение традиционных плюралистических соглашений об отношениях между работодателями и профсоюзами в рамках неизменной в конечном итоге системы производственных отношений. Руководство в этих обстоятельствах может придерживаться такого мнения, что легче продолжать работать вместе с профсоюзом, пока он предоставляет полезный, хорошо организованный канал коммуникации и способ регулирования трудовых конфликтов, дисциплины и вопросов безопасности.

• УЧР с индивидуальным подходом – значительное преимущество УЧР при слабых производственных отношениях. Согласно Д. Гесту, этот подход широко не распространен, если не принимать во внимание североамериканские компании. Он уверен, что данный подход является «по существу раздробленным и соглашательским».

• «Черная дыра» – слабые производственные отношения. Этот выбор становится преобладающим в тех организациях, где руководство не отдает приоритет политике УЧР, но и не считает, что существует веская причина для того, чтобы действовать в рамках традиционной системы производственных отношений. Когда такие организации оказываются перед необходимостью принять решение о том, признавать или нет профсоюз, они все больше склоняются к решению не признавать. И как показывает Н. Миллворд (1994), фирмы, не имеющие профсоюза, не заменяют его стратегией УЧР. Маргинсон и др. (1993) также не нашли поддержки в пользу стратегии УЧР при отсутствии профсоюза.

Политика отношений с работниками обычно вырабатывается в свете положения дел в фирме, традиционной практики, ценностей руководства, стиля управления и способности профсоюзов оказывать влияние. Она будет изменяться при появлении новых ситуаций и может учитывать давление конкуренции, новое руководство, различные точки зрения у работников относительно значения профсоюзов или новую политику профсоюза. Временами эти изменения осуществляются намеренно. Руководство компании может решить, что профсоюзы больше не нужны, и поэтому перестанет их признавать. Иногда изменения будут просто вызваны той ситуацией, в которой окажется руководство.

Эволюционный, развивающийся характер политики отношений с работниками – самое обычное дело. Однако многое можно сказать в пользу того, чтобы время от времени руководство спокойно сосредоточилось на политике для установления той степени, в какой она еще актуальна. В основе этого обзора должен лежать анализ текущей политики и ее соответствия изменяющейся среде, в которой находится организация. Анализ можно расширить обсуждениями с представителями профсоюза компании и местными или даже государственными чиновниками, чтобы узнать их мнение. Желательно посоветоваться и с работниками, чтобы была возможность узнать их мнение и действовать в соответствии с ним, таким образом повышая вероятность того, что они примут изменение политики и будут ему привержены. Если есть ассоциации работников, следует пересмотреть их роль как представительского органа. Если нет – проанализировать аргументы в пользу их создания. Результат обзора установок, предназначенного для выяснения мнений работников по важным для них вопросам, может дать дополнительную информацию для принятия решения о политике.

Результатом такого обзора может быть, к примеру, решение не идти в лобовую атаку на профсоюз, а просто ослабить его влияние, ограничив возможности коллективных переговоров и обращаясь к работникам напрямую, в обход профсоюзов и их уполномоченных. Как показывают недавние исследования, именно это, а не открытое упразднение и было типичной политикой фирм по отношению к действующим профсоюзам. И вероятно, в большинстве случаев эта политика разворачивалась в течение какого-то времени, а не создавалась после проведения системного обзора.

В альтернативном варианте процессы консультаций с профсоюзами и работниками могут приводить к разработке более позитивной политики партнерства с профсоюзом, которая признает взаимные преимущества совместной работы.

Кажется, что большинство организаций неохотно представляют свою политику отношений с работниками в письменном виде. И это понятно в свете их меняющегося характера, а в некоторых случаях нежелания руководства компании публично признавать, что оно является противником профсоюзов.

Политика, которая глубоко заложена в философию управления и ценности организации, являясь их частью, не нуждается в получении официального статуса. Руководство ее полностью понимает и поэтому последовательно действует в соответствии с ней, особенно когда политика, по существу, широко выражает взгляды руководства, а не дает конкретные указания к действию.

Аргумент в пользу представления политики в письменном виде состоит в том, что все – линейные менеджеры, руководители групп и работники в целом – будут четко знать, где они находятся и каких действий от них ожидают. Также фирмы могут стремиться опубликовать свою политику отношений с работниками для того, чтобы поддержать стратегию «взаимной приверженности». Однако это требует вовлечения работников в разработку политики.

В стратегиях отношений с работниками излагается то, каким образом должны быть достигнуты цели, подобные упомянутым ранее. Они определяют намерения организации в отношении того, какие потребности должны быть удовлетворены и какие изменены тем способом, которым организация управляет своими отношениями с работниками и их профсоюзами. Подобно всем другим аспектам стратегии работы с персоналом или ЧР, стратегии отношений с работниками вытекают из бизнес-стратегии и нацелены на ее поддержание. Например, если бизнес-стратегия сосредоточена на достижении вершины конкурентоспособности через инновации и донесение качества до своих потребителей, стратегия отношений с работниками может делать упор на процессы вовлечения и участия, включая реализацию программ постоянного совершенствования и комплексного управления качеством. Если же стратегия в отношении конкурентного преимущества или даже выживания представляет собой сокращение расходов, стратегия отношений с работниками может быть сосредоточена на достижении этого, максимально усиливая сотрудничество с профсоюзами и работниками и сводя к минимуму вредное влияние на работников и возможность подрыва организации.